组建煤炭大集团需破解六大障碍

　　船大抗风。煤炭大集团拥有规模、管理、技术等诸多优势，可以对资源性产品进行深加工，增加产品的科技含量和附加值，而中小企业则往往力不从心。据了解，全国组建后的各煤炭大集团采用资本运作与产业开发相结合的手段，加速兼并扩张发展，在不长时间内形成了雄厚后备资源、巨大产能和经济规模，扩张发展的实力快速增强。如，神华集团近年来每年的投资都在200亿元以上，持续开展兼并、重组，煤炭产销量连续10年保持千万吨级以上增长。

　　然而，由于改革重组会触及方方面面的利益关系，整个过程并非一帆风顺。针对当前煤炭大集团组建过程中会遭遇的障碍问题，山东省煤炭工业局局长卜昌森提出了相应对策：

　　一是资产重组问题。因为参与重组的煤炭企业大多为国有独资企业，一般采用资产整体划转方式。如有多元产权结构企业的情况，则需按《公司法》规定予以妥善处理。

　　二是企业高管人员的安排问题。在目前地方国有煤炭企业，除多数企业负责人归国资部门管理外，有的企业负责人仍由省委组织部任命，这就给重组后相关人员的任命安排带来困难。从一些成功的兼并重组案例看，可以对重组企业的高管人员，分别采取上提集团公司任职、二级单位交流或地企交流、到点退休或成立内部高参机构安置等方式，进行妥善安排。

　　三是主业和辅业的关系问题。多数煤炭集团组建时，采取主业重组，辅业由主业代管、托管方式，并在一定时期内，给予辅业在政策、人才、市场、技术、资金等方面的扶持，保持主辅协调发展。

　　四是煤炭资源开发问题。凡组建大集团的省区，一般都应将区域内的主要煤田的资源划归于大集团统一规划、开采。据了解，因为借鉴了山西的经验，河南煤改的难度要小一些。河南省政府将在资源配置、资金、安全监管、矿权转让及调整、税收等方面对兼并重组企业予以支持，此外还建立了小煤矿退出机制。

　　五是安全和稳定问题。大多数企业在重组中采取稳定下部、调整上部、过渡性的安排做法。在一定时期实行基层管理人员不变、工资政策不变等稳定性政策，保持基层稳定，严格工作责任，以抓好安全生产。

　　六是大集团控制力问题。为有效提高大集团控制能力，有关省区在战略规划、人事安排、资金使用、机构调整等方面赋予新组建的煤炭大集团应有的权能，在政策上优惠扶持，以树立大集团的权威。

　　近年来，我国高层管理部门一直在努力推行各个行业的重组，以期集中优势资源、淘汰落后产能。工信部负责人在“两会”期间表示，将在全国范围内出台跨行业的兼并重组指导意见，目的是使并购能跨越行业限制，从更高层面破除并购的体制机制障碍，比如，财政税收、资产处置过程中存在的问题等。

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