“变”出精彩

 　　“变”出精彩——山东聊城市局网点销售化转型走笔

　　本报通讯员 李存强 山东记者 崔鹏森

　　在山东聊城市区，面对竞争十分激烈的外部形势，邮政网点由于始终跳不出固有的发展模式，致使金融业务发展长期徘徊不前。聊城市邮政局自2012年9月实施销售化转型战略以来，这一局面已悄然改变。

　　截至2月14日，短短5个多月时间，该局大楼支局、新华路支局作为全省邮政首批销售化转型的示范点，分别净增储蓄余额9267万元和5881万元，创聊城局单点年净增余额的最高纪录，在全省邮政所有转型网点中分列第1位和第3位;分别新增5万元以上优质客户650户、500户，增幅分别达到130%、110%，这些客户在同期存款余额净增中的贡献率分别达到60%、50%。尤其是大楼支局，转型后的储蓄余额较转型前翻了一番，相当于再造了一个支局。

　　变之引擎——思想先变

　　2012年9月11日，聊城市东昌宾馆挤满了人，聊城局正在这里召开网点销售化转型动员大会。该局局长昝淑美说：“网点销售化转型，是省邮政公司党组确立的一项重大战略。聊城局结合实际，更认识到网点转型是破解企业发展深层次问题、推动邮政实现长远发展、提高员工幸福指数的制胜之道。召集近半数员工参加大会，就是让每个人都牢固树立转型的新理念。”

　　虽然会议规模很大，但消化新理念仍需一个过程。大楼支局局长范文戎回忆说，转型工作刚启动时，脑子里仍然充溢着老思想，因此迷茫了一段时间。但局领导为大家打气，每天7点20分准时参加晨会，不断地指问题、教方法，真正帮助大家解开了思想上的疙瘩。另外，该局通过公开竞聘、择优选拔，为两个网点配齐了大堂主管、理财经理等。特别是采取了一项对所有干部很不留“情面”的措施，即对各县(市)局领导班子成员及职能部室、专业局和生产分局所有干部，全部进行闭卷考试，且凡是达不到优秀成绩的，全部点名通报批评。通过类似革命式的变革，真正转变了各级管理人员尤其是各单位“一把手”对网点转型工作的认识。

　　变之真谛——更加专业

　　记者在采访中发现，两个网点的员工说起转型体会来，都是滔滔不绝。新华路支局局长刘艳霞说：“举个数据来说，转型前，每天新增网银客户2~3户，现在超过20户;原来每天绿卡新增客户不超过3个，现在达到20多个。”

　　记者问道：“转型真的是一副灵丹妙药吗?”大家异口同声地说：“真是!”

　　不仅是语气上的坚定，还用专业术语给出了答案。

　　答案一：专门的人做专业的事，变单兵作战为团队合作营销。

　　在转型后岗位的设置上，最明显的是减少了交易人员，增加了销售人员。两个示范网点均减少了一名柜员，由原来的两名理财经理，扩充为一名大堂主管、两名大堂经理、两名理财经理、一名片区经理。在营销模式上，转型前员工全部是各自为战，每个人的职能都差不多，营销成功率不高;转型后，各岗位各尽其责，分工更加合理，实施多岗团队联动营销，成功率大幅提高。大楼支局大堂经理付玉洁发现有位时尚的年轻女士来办理业务，便把她介绍给理财经理孔萌。孔萌为客户介绍了几本时尚杂志，并告诉她最近有个新开业的时装店正在打折销售。发现找到了客户的兴趣点，孔萌又告诉她，凡存款5万元以上就可享受贵宾待遇，不仅能在VIP室办理业务，还可享受理财服务。客户十分感兴趣，当天就把在其他银行存的35万元转存该支局。

　　答案二：心中有目标，手中有客户，工作有工具，过程有监控。

　　每天的晨会，既是激励士气、点燃激情的练兵场，也是团队PK、互不服输的激励场。支局两个团队的队长和队员，主动填报每天的奋斗目标。但目标决不流于形式，而是建立在梳理客户的基础上，特别是有手中的工具做保障。如每天都要制定转介卡、关怀卡、客户建档等项目计划，还通过“两会三巡两示范”对过程进行监控。“两会”即晨夕会，晨会确定当天工作计划，夕会兑现指标完成情况，以及相互分享经验，实现团队提升;“三巡”即大堂主管开班前巡视各项准备工作、中午下班前巡视任务是否完成过半、下午下班前半小时巡视是否完成当日销售指标;“两示范”即上午在网点人员实际销售与目标差距较大时，大堂主管要迅速示范指导，下午同样再做一次示范指导。这是一个闭环的管理流程，从而保障了工作的成效。

　　答案三：客户的维护、管理和片区开发更加系统化、规范化。聊城局出台了客户分户办法，对1万元以上的客户进行梳理和分户，人人手中都有了各自的客户。其中，5万元以上的客户由理财经理维护、30万元以上的由支局长负责。所有人员每天联络客户30个以上，为客户发送温馨提醒、最新理财咨讯、服务回访、客户关怀等内容的短信，并进行电话邀约，特别是在节假日、客户生日，都会为客户发送短信或拨打电话进行祝福，并对高端客户赠送礼品，进行感情维护。同时，为做好片区开发，该局创新制作了地图，对周围3公里的商户门市和社区居民进行拜访和开发。每人每天都要对客户联络情况、意向跟踪情况进行详细记录，并对手中所有客户逐一建档，详细了解客户家庭情况和资产配比情况，以便为客户提供个性化的理财规划，增强客户与邮政的黏合度。此外，在周末还经常邀请大客户参加“咖啡之旅”、“美容讲座”等活动，客户忠诚度不断增强。

　　变之成效——质的提升

　　时间虽然不长，但转型已经显示出了初步效果。

　　变化一：储蓄结构实现优化，业务量明显上升。

　　从转型网点与其他商业、股份制银行对比来看，虽然还有很大的差距，但通过提供差异化服务，优质客户的数量明显增加，存款结构得到显著优化。同时，自助设备使用频率明显增加，大楼支局ATM日均流水量由转型前的300笔增长到现在的1000笔，新华路支局转型后日均ATM流水量是转型前的3倍多。此外，各种基金、理财产品销售份额明显增多，这也进一步刺激和满足了客户多样化的服务需求，增强了邮政与客户的黏合度。

　　变化二：破解了城区网点金融发展的难题。

　　就支局长而言，原来发展储蓄余额，80%都要靠支局长一个人完成，而且主要是靠业务费、发奖品、找大户、搞突击，工作的压力特别大。转型后，每名员工每天都制定目标，积极发挥正能量，支局的发展不再是单纯地依靠火车头，而是每节车厢都有了动力。

　　大楼支局理财经理范琳琳说：“原来每次计划下达时，由于手中的客户数量有限，压力很大。转型后不一样了，因为自己掌握的客户数量越来越多，现在再下计划，即使有压力，也有地方‘排解’了。”

　　变化三：企业更和谐、员工更幸福、发展动力更足了。

　　转型前，城区网点搞营销办法不多，基本是依靠单兵作战、关系营销、礼品营销。转型后，靠的是团队联动和维护客户。因此，员工与员工之间的关系更加紧密了。新华路支局理财经理郝燕告诉记者：“原来营销的时候，有‘求’客户的感觉，但是现在注重平时与客户联络感情，包括发短信、举办活动等，因此与客户相处得很好，他们有钱的时候自然会到邮政来存。”

　　网点销售化转型，除网点产能提升外，还有更深层次的意义。昝淑美说：“现在的转型网点就相当于‘井冈山’，必将为企业培养出一大批适应现代市场运作模式和善经营、懂管理、素质优的高尖端人才。”

　　在采访即将结束时，范文戎深情地说：“转型以来，所有员工都很辛苦，光病倒的就六七个人，但大家都很充实、很幸福。省公司总经理马志民先后五次来慰问，昝淑美局长春节前给我们每人都写了枚情意浓浓的贺卡。这都激励着我们更加努力，继续发挥好‘火种’的作用，为所有网点实现有效益、有质量、可持续的发展，做出应有的努力。”

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