创新思路 实现“三个转变”

 　　2009年，南航吹响了战略转型的号角，并将目光瞄准了第六航权市场，大洋洲中转成为南航战略转型落地的试验田。2012年，南航推出连接欧洲、亚洲、大洋洲的空中桥梁——广州之路，国际化枢纽中转战略深入推进。

　　航班时刻、运力的调整，为更多旅客从广州中转提供了可能，但能否将更多国际旅客“引得来，留得住”，关键还在于广州枢纽的保障能力和服务品质。如今，南航战略转型已进入深水区，提升广州枢纽服务保障能力成为南航战略转型成功的关键。

　　市场化的激烈竞争，国际中转旅客的增长，枢纽建设的持续推进对服务管理提出了更高的要求。如何适应这样的高要求?南航地服部在2010年初提出，以战略转型为核心，以实现“三个转变”——由保障型组织向服务型组织转变，由成本型组织向营销型组织转变，由业务型组织向学习型组织转变——为导向，以建设国际一流航空枢纽为目标，从而全力推动创新发展。

　　经过2年多的努力，各项工作已初见成效。不久前，南航地服部获得了2012年度全国交通企业管理现代化创新成果一等奖。

　　以人为本 实现全员参与

　　南航地服部始终将人的发展置于优先位置，认为“人”是推动企业发展的根本因素，管理创新的核心在于人力资源管理创新。因此，南航地服部大力推进人力资源管理改革，在管理过程中更加注重“人本”思想的回归，注重为员工提供一个公平的环境，尊重员工、依靠员工，使员工价值的最大化成为企业发展的不竭动力。

　　劳务派遣制员工是地服部的主体用工形式，如何确保这支队伍的稳定是地服部推进人力资源管理创新的一大难题。

　　自2010年开始，南航地服部进行了一系列行之有效的改革和探索。在职业晋升方面，地服部打通了劳务工职业发展通道，并先后从劳务工队伍中选拔出4名优秀代表担任科长助理，实现了南航劳务工科级干部方面零的突破。在绩效管理上，地服部统一各岗位不同用工形式间的绩效考核和分档办法，实现了工作绩效上的“一元化”管理，增加了劳务工的收入。同时，地服部增设劳务工管理培训生岗位，自2010年开始成功招收200多名本科及以上学历的员工补充到劳务工队伍，提升了劳务工队伍的整体素质。

　　2012年，地服部打造了全新的导师制、封闭式新员工岗前培训体系，挑选素质高、服务好、业务精的导师全权负责新员工的实操培训。“以往新员工要经过科里培训、部里培训、师傅带人等程序，2个～3个月才能带出来一批新员工;现在通过统一的培训，一个月就可以学成出师，而且新员工所学到的知识、服务理念全面且统一。”南航股份公司总经理助理、地服部总经理李军介绍说。

　　战略协同 形成整体合力

　　推进国际化战略、打造广州枢纽是一项庞大的系统性工程，要将全球每个航点的地服部门看成精英单位，加强管控、内外结合、协同联动，才能收到实效。目前，南航有18家分子公司、22个国内营业部和56个国外办事处，地服部根据“纵向监督、横向运行、资源共享、协同作战”的原则，在地服系统积极推进矩阵式管理，强化资源共享，加快响应速度，不断增强整体合力。

　　在职能管控方面，地服部通过对各地地服部门的季度考核形式实现管控，并采用视频会议的形式对考核情况进行讲评。为确保各地服务质量一致，广州地服部根据“Skytrax百条对标”制定服务质量检查单，用同一把尺子衡量各单位服务标准执行力。专职检查员队伍实现从无到有的突破，在系统内选聘了40位专职服务质量检查员;对代理场站的检查实现了从无到有的突破，每月都有30多名专职服务质量检查员奔走于南航各分子公司和营业部所在机场进行地面服务质量暗访，及时反馈各地亮点和存在的问题。

　　在流程管控中，地服系统以项目组或工作组的形式开展系统重大专题和紧急任务的攻关。目前，地服系统共启动10个项目组，其中培训项目组完成了十大类地服基础业务教材、培训组织和师资管理相关制度的编撰;高端资源整合项目组完成了奥迪汽车、登机提示系统等10项招商合作。

　　同时，地服部的业务管控以标准化管理为抓手，按照“经济舱服务标准化，两舱服务精准化，服务标准国际化”的要求，完成了10类专项标准、共38本《南航地面服务标准手册》的编写、印刷和培训工作，内容涵盖地面服务各个环节的服务标准和管理规范，建立了有南航地服特色的，科学、适用的地面服务标准管理体系，全面推动地面服务的一致性建设。

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