同利则同欲

 

　　同利则同欲——山西大同市局发展探析

　　大同，“中国煤都”、国家重化工能源基地，在上世纪80年代末曾经辉煌一时。但随着煤炭资源的减少、市场的冷却，大同逐渐淡出了人们的视野。2012年，大同市在山西全省的GDP排位仅是第9位，城镇居民人均可支配收入排在第6位。然而，就是在这样的外部条件下，大同市邮政局近年来出现了引人瞩目的变化，收入规模由全省邮政第6位，一路赶超，到2012年完成预算、增幅和规模均跃居全省邮政第2位。是什么力量在推动大同邮政前进，是什么变化支撑大同邮政在地方经济中一枝独秀?7月，记者带着满心的好奇走进了这座历史名城。

　　“留利”背后是激励

　　1999年开始的财务一体化集中统筹管理，有效地利用了“电补邮”资金，但十多年后，这一体制在企业日常管理中链条过长、时间过长、反应过慢的状况已跟不上市场的变化。2011年，山西省邮政公司在全省推行“留利”政策，借助较好的专业成本核算基础，大同局把这一政策延伸到了县(区、分)局——

　　“三公里外的客户都上这儿来，说俺们这里方便、态度好。”在阳高县邮政局古城支局局长睢术章黝黑的脸膛上泛着自豪。这个支局是阳高局最早完成装修改造的支局，宽敞明亮的营业厅里干净整洁，尽管是农村支局，却一点儿不输城市网点。这个支局改造后储蓄余额由年增长1300万元左右，一下提高到年增长2300万元。28岁的大眼睛营业员李晓佳说：“装修完，环境爽气了，在这工作也感觉整个人爽气了。现在，我们这里客户自己上门办的业务占到业务量的70%。”2011年，阳高局7个储蓄网点中有5个完成了装修改造，平均花费约30万元，用的正是市局“留利”政策的超收奖励。现在，当地储蓄新增市场41%的份额都被他们收入囊中。

　　“新官要理旧账，有些历史遗留问题一任推一任不利于企业发展，‘留利’政策让基层有机会把历史问题解决好，发展更轻快、上阵更轻松。”阳高局局长康健说。别看他年纪不大、上任不久，却把账算得很清楚。他把市局的“留利”用到网点基础建设上，为的就是提高网点发展能力。

　　“现在是市场不等人，需要更好地调动县局、支局积极性去主动地开发市场。省公司推行的‘留利’政策形成了大家干都不白干，干得多、奖得多的状况，所以我们将政策进行了向下的推广。”大同局局长张俊卿是干财务出身，在企业管理中也自然而然地以利润、分配为主要抓手。

　　在推行“留利”县(区、分)局政策之前，大同局首先出台了一系列的配套措施，包括县(区、分)局收支差核算管理细则、年度绩效考核办法以及年度工资分配办法。而所有措施的制定都围绕着“激励”这个关键点来进行：按各县(区、分)局超收绝对值奖励单位全体员工，按超收差绝对值奖励单位领导班子成员和发展业务的主要人员，超额完成业务收入和收支差的试点专业和县(区、分)局再按进度兑现成本费用或建设资金。

　　这样的激励很快显出了效果，2011年，18个县(区、分)局中有16个实现超收，13个实现超收支差。2012年，大同局资产总额同比增长18%，流动资产同比增长69.7%，七大专业均超额完成收入计划。在全省邮政“专业进位、区域争先”龙虎榜业务竞赛中综合排名列第一位。

　　不仅如此，县(区、分)局的经营观念也发生了明显的变化：在网点改造时算效益账、产出账，不再盲目争抢建设投入;推行岗位整合，让人员成本带来更大效益;主动盘活闲置房屋，主动规范和加强网点费用的控制及预算;主动与各专业合作，在各自区域内找项目……“‘留利’政策是一种收入导向，鼓励大家去发展高利润的业务，实现收益的最大化，体现了企业业务发展、结构调整的方向。”康健说。难怪张俊卿认为这一政策“超有效”，基层不仅动了起来，而且是向更“健康”的方向“运动”。

　　“过去有了项目才能有费用开支，但与客户的沟通不是一锤子买卖，‘留利’政策将公关费用与业务收入规模挂钩，给基层发展松了绑。”大同局郊区局局长邢兵觉得有节制的自主权让基层在客户开发上有了支撑、有了延续。

　　发展靠的是“内功”

　　大同局的强劲增长显然不是一两项措施就能推动的，在面对市场时他们为不同层面设计了不同的营销机构和制度，让每个层面都动了起来，每个层面都获得有效的支撑，同时每个层面的营销也都井然有序——

　　“县域邮政的发展光靠几个领导、几个支局长干还不够，特别是到了一定规模之后，只靠几个人挑不起发展的担子，得有更多的人参与进来，得有专职的营销队伍。”张俊卿一语道破大同局近年来营销体系建设的初衷。2009年，该局7个专业局分别成立了专职营销队伍。2012年，大同局开始在县(区、分)局完善机构设置，截至当年末，专职客户经理达82人，岗前见习客户经理达155人。大同局通过营销经理联谊会等多种形式了解他们的诉求，目前正在努力建设一个支撑响应平台，做好对营销人员的组织保障。“企业需要考虑客户的承受能力，统筹哪些业务对客户来说更有价值，同时企业的效益也较高。”张俊卿认为这些功能应当由专职的营销人员来实现。

　　当然营销体系的基础还是一线员工，要靠制度让更多的企业资源流向营销前沿。2012年，山西省邮政公司借鉴其他省(区、市)邮政的经验，把营销积分措施结合地方实际进行了完善和推广。为了促使这一措施落地开花，大同局专门开发了营销积分电子系统。每位员工通过这一系统可以随时查询到自己的积分数、奖励额，市局以及县(区、分)局、专业局可以借助这一平台完成业务的汇总和归集。此外，大同局将小部分的积分奖励以日用品代替，员工可以在一定范围内自由选择，这样不但通过集中采购降低了奖励成本，而且兑换价格低于市场价，员工也获得了实惠。“让100多名员工动起来，肯定比我一个人动，力量要大得多。”灵丘县邮政局局长王泽冰现在感觉前进的步子更轻松了。

　　有了对不同层面员工的营销激励，大同局还以更加细致的制度来规范和约束业务营销，以真正实现良性发展。“我们以客户积分礼品代替以前的业务发展代办费，不但改变了高成本发展的状况，而且也拉动了其他专业的发展。”大同局副局长李道亮告诉记者，回馈的礼品有报刊、邮品，还有从几大展会上集中采购回来的优质产品。这样做的结果，一方面是企业降低了发展成本，而吸引和刺激了大量良性的中小客户;另一方面是剔除了大量以获利为目的的不忠诚大客户，更重要的是避免了为争抢客户而抬高成本的内耗。

　　细致合理的呵护让业务的发展顺风顺水，2012年，大同局代理储蓄净增余额10亿元，完成省公司计划的121.9%;保险专业收入同比增长近20%;集邮专业收入同比增长46%;分销、电子商务等专业收入也都实现了30%以上的增长。

　　“拆庙”要的是效益

　　2011年初，大同局通过机构改革削减了20个科级建制部门，当年底又削减掉了7个。这样的“大手笔”在各地邮政也不多见。与此同时，每年都有一批营销业绩优秀的员工获得身份转换，发展成为员工主动的意愿——

　　“过去有的情况是因人设岗，有个和尚就搭座庙。”张俊卿说，“这几年从集团公司到省公司对精简机构都有要求，要在减员过程中进行结构调整，对区域资源进行整合。”2012年上半年，大同局在7个县局建立了“一部一室两中心”的管理体制，完成了发展领军人员的竞聘上岗，与此同时员工晋升机制到位，全市邮政有22人实现了由劳务工向合同工的身份转换。

　　“这个月我能拿到7000多元呢。”大同市云佛新村邮政支局局长刘国芳掩饰不住地开心，不过她接着说，“这在市局只能算中等，还有的能拿到一万二呢!”2008年因为当选省级劳模，她获得了从C类工转为B类工的机会，而今年由于她业务发展的各项指标都已符合省公司的规定，她可以转为A类工了。就在她个人积分大幅增加的同时，支局的储蓄余额也从2010年的年增1300多万元，提高到现在年增5600多万元。

　　各种激励机制的叠加，让大同局从县(区、分)局、支局到员工相互间的收入差距明显拉大，一倍以上的差距已不稀罕。对于这样的状况，张俊卿说：“收入的改革需要每个层面都有增长，如果是此消彼长，甚至更少了，那就有违改革的初衷。”2012年，大同局员工人均工资收益比2011年增长6000元，其中，营销积分计奖贡献达3100元，而2013年他们的目标是员工人均工资收益再增长5000元。

　　今天的大同邮政，“留利”政策效果初显、仍待完善，营销响应电子化平台建设也才刚刚起步，但共同的目标正激励着全体干部员工携手向前。

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