关于报业新媒体跨界的“冒险”方案(6)
机会有，而且如果国有报业凭借政策和品牌进入细分领域，如购物，可能还会形成相当可观的市场，马云也看到了这一点，他不希望报业自己搞平台，他用“壹报壹店”引诱报业与之合作，这都牵扯到深层次的平台利益考量。
平台的技术基础可以参考Facebook和Twitter模型，报业集团一般都有呼叫中心，扩容后可以与之对接，报业自己的物流配送体系改造后可以承担后续业务（用户引入和驻留此处不讨论）。
平台上跑什么？做什么生意？如果就搞搞本地团购，无疑是生意做小了，最具潜力的两个方向是购物和在线金融。限于商业原因，我仅以某报业集团为例，简单描述如下：
以一线城市S市为例，互联网人口约1000万，活跃人口400万，本地的D网（以消费点评为主）和L网（以社区购物为主）占据了主要的互联网活跃人口，且起步较早，用户较为稳固，后者的营收已相当可观。这种情况下，如果本城的报业集团做SP模式，必然与这两个对手发生强烈的冲突，最理想的方案是并购，控制D网和L网后，将其用户进行合并，与报业品牌、自有的配送能力相配合，同时利用与银行的结盟关系，改造支付体系，推出在线金融服务，介入小额支付，并同时向广告主提供广告信贷，压缩广告代理商利润空间，即可完成一个营收30个亿的在线平台的重组，其能覆盖从信息提供、广告传播、交易、支付、配送到信贷支付的全过程，在单一品牌下掌控信息流、物流和现金流，其商业价值远远大于原来的分散体系。
如果并购风险大、自建平台周期长，与外部平台合作亦可以考虑，这样做的好处是投资小，用户可以迅速引入，规模可以很快放大，另外也可以规避报业自身的技术短板，这方面，报业应紧密关注新浪、腾讯等互联网巨头的微博开放应用等动向。
简而言之，SP模式是资本、技术和商业的游戏，报业有机会玩，但很难玩得起，玩成功更难。
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