体制大调整 走活一盘棋

 

体制大调整 走活一盘棋——化工销售创新管理、拓展市场

    2010年，化工销售分公司化工产品经营总量超3600万吨，较2006年增加近1650万吨，创造了逆势飘红业绩的化工销售军团，为中国石化的“生命工程”注入新的活力。2011年1月11日，化工销售荣获集团公司特别贡献奖。

    1992年，计划经济与市场经济开始并轨，化工行业成为市场化的先导。化工销售市场上诸侯混战，国外产品占据半壁江山，中国石化化工产品处于各企业分散销售格局。

    “要让中国石化的产品具有市场竞争力，必须整合资源，形成合力！”2000年，随着股份公司成立，中国石化下定化工销售重组改革的决心。

    历时5年，中国石化化工销售分公司和有限公司先后挂牌成立，中国石化品牌统一。正如公司总经理李成峰所言，这场改革“构建了一个业界少有的运作模式，中国石化化工销售的经营量与产品范围做到了世界领先”。

    “中国石化延缓了亚洲化工市场下跌的态势”

    2010年4月，春暖花开。海南盛之业公司在历经16个月的销售寒冬后，终于感受到春的暖意。分散销售的模式导致其受国际金融危机影响亏损严重。2010年1月，化工销售将其每年20万吨的聚酯瓶片纳入集中销售范围。3个月后，该公司终于在一季度实现利润同比增加1697万元，扭亏为盈。

    “化工市场瞬息万变，分散经营很难抵挡市场价格波动带来的风险。集中后，资源、政策、价格高度统一，使我们能为生产企业提供低价的原料。产品销售有了长期的客户与贴近市场的价格，就能保障赢利稳定持久。”合成树脂处处长房琳这样阐述集中销售的意义。

    通过以市场价格向中国石化化工企业买断产品，化工销售成为中国石化化工产品的统一销售机构，成为国内最大的化工产品供应商，取得了对资源统筹运作的能力，将简单的产品营销发展为产业链的整体经营。

    2008年7月，国际金融危机临近，化工销售敏锐判断出市场暗藏的危机，果断作出适当调减产量和对产品结构进行优化的决策，实现了在营销部门引导下大范围、多企业、全产品链降低生产负荷，从而稳定市场信心。国际金融危机发生后，当全球石化行业价格暴跌60%~70%时，中国石化化工产品的销售价格顶住压力企稳上扬。亚洲同行称赞：“中国石化延缓了亚洲化工市场下跌的态势。”

    “由营销部门引导企业降低生产负荷，这在中国石化可是头一遭。”房琳笑着说。

    在统筹运作过程中，保障中国石化化工板块利益最大化，始终是化工销售的宗旨。“为了化工板块的整体利益，公司宁可牺牲自身利益。公司用高价买进原料，低价将原料提供给化工互供企业的情况时有发生。”合纤原料处处长高友年告诉记者，“因为销售工作好不好，要看化工板块有没有效益。没有效益，销售工作就是零。”

    “我们与国外大公司打交道的能力强了”

    2009年10月23日，越南。

    化工销售首个海外代表处——越南代表处设立，吹响了海外拓市的号角。

    随着国内多套大型乙烯装置投产，未来国内供大于求的局面可以预见。同时，国外企业对中国市场虎视眈眈，对国内市场价格竞争构成很大威胁。“要消化新增产能，提高自身竞争力，必须拓展海外市场！”化工销售决心坚定。

    2009年，化工销售开始内外贸一体化改革。迄今为止，国内市场已成立华北、华东、华南、华中、江苏5个区域公司，建立了26个销售网点；海外市场以香港公司为平台，先后设立越南代表处与台湾代表处作为境外网点，新加坡代表处也在筹建当中。中国石化的化工销售网络，开始走向海外。

    “除了走出去，我们也利用与外商合作之机，积极将新产品引进来，抢占国内阵地。”合成橡胶处处长叶强说。

    “在橡胶方面，由于中国石化的橡胶品种还比较单一，有很多新产品亟待开发，我们通过引进德国、俄罗斯、韩国等著名公司的先进产品来拓展国内市场。”叶强告诉记者，“引进之后，公司对新产品的销售情况会进行调研，以此准确获悉市场需求，从而有的放矢地进行自主研发。像丁苯、SBS等产品，我们已经可以替代进口。”

    现在，公司把进出口业务提到了战略的高度。内外合作不仅数量增加，层次也有所提高。“我们与大公司打交道的能力强了，和他们形成了定期交流机制，海外知名大公司都会主动拜访我们。”高友年笑着说。2010年，公司进出口贸易量与2008年相比，几乎翻了一番，对于成为“国内领先、国际一流的石化产品贸易商”的目标，化工销售信心满满。

    三大信息平台给力销售运营

    2010年8月的一天，茂名石化的同志来到化工销售与李成峰座谈时，想要了解该企业的销售情况。李成峰当即打开电脑，进入信息系统。瞬间，茂名石化产品的销售量、价格与其他兄弟企业比如何，在市场上处于何种地位等清清楚楚地在平台上显示出来。

    看着对方满意的神情，李成峰不禁有些自豪。

    化工销售是中国石化信息化的A类企业。在A类企业中，相比其他的大油田、大炼化企业，它只能算是“小规模”。“我们人虽少，但队伍很精干。”计划信息处副处长陈永凯说，“信息化工作是公司改革的重要部分，是实现流程化和规范化的重要支撑，因此我们对信息化建设是高标准、高投入。”

    在公司成立之初，便开始打造信息系统，现已拥有商务、物流和管理三大平台，逐渐形成以ERP系统为核心，CRM（客户关系管理）、BW（数据仓库）、LIS（物流信息系统）等信息系统紧密集成的应用框架。

    现在，在中国石化28家化工企业，只要登录该企业的ERP，就能与销售分公司开展订单和发货业务。目前，化工销售的订单数量每月已经达到5万张，发货笔数6万以上，实现销售业务的高效运作。

    而客户只要登录化工销售公司网站，进入CRM系统，就能查询产品信息、资金往来、交易跟踪等信息。“CRM系统成为客户与客户经理沟通的平台，使公司随时掌握客户的需求”。

    以CRM和ERP为代表的商务平台，成为一条连接企业、公司和客户的纽带。“要是它出了问题，后果很严重！前天有了点小毛病，我的电话就一直没停。”陈永凯说。

    除了商务平台外，管理平台也是公司信息系统的一张名片。管理平台的BW系统十分给力。“昨天的销售数据，今天就能看得到，总部管理部门每月进行管理分析、经济活动分析都靠它！”这一系列兼顾同行和下游的市场信息资源，为科学决策提供了重要依据。此外，业务公开系统、在线纪检监察系统、在线审计系统等一系列监控手段实现了对销售业务的全方位监控，保障了交易透明公开。

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