专访中国大地保险总经理郭敏：藏器于身蓄力市场化改革

　　或许是发展的历史尚缺乏厚度，或许是市场化的浪潮尚未真正来临，国内财险经营主体们依旧难逃一荣俱荣、一损俱损之格局，无法独善其身。大地保险的十年发展历程亦是如此，不过仔细推敲，细微处存有差别。从扩张至转型，再至深度调整，大地保险有着一套自己的发展逻辑。市场化改革前夕，大地保险又准备了怎样的答案?

　　藏器于身蓄力市场化改革

　　——专访大地保险总经理郭敏

　　十年发展逻辑

　　“我们基本把握住了市场开放所带来的机遇。”大地保险总经理郭敏告诉记者，大地保险十年发展既饱含着大地保险人的努力，也契合了过去十年国内财险行业的发展脉络。

　　纵观大地保险的发展历程，基本可以2008年为节点划分为两个阶段。2008年之前，大地保险成立初期，为之市场突破阶段。保监会数据显示，2004年大地保险保费收入为15.35亿元， 2007年突破百亿元，达到100.28亿元，年度复合增长率为76.87%。

　　“可以说，公司成立初期的快速成长为大地保险未来发展奠定了较好的基础，无论是从规模效应还是品牌效应的角度看，第二集团前列的市场地位所带来的积极影响都非常关键。”郭敏认为，作为一家新公司，尽快达到一定的规模和市场地位非常重要。

　　郭敏表示，初始阶段的快速发展既由当时的市场策略决定，更受当时的市场环境影响。成立于2003年的大地保险，恰逢行业大开放之时。在中国加入世界贸易组织的大背景下，“做大”成了那个时代的潮流。

　　但同时，由于许多财险公司过分追求保费规模和市场份额，粗放式发展，不仅没有实现盈利，还导致偿付能力下降。2008年两场天灾，导致多家财险公司出现偿付能力不足问题，行业陷入整体性亏损的泥淖，数家财险公司更是面临股东变更的尴尬。

　　“任何事情都有其两面性，市场突破势必会伴随着风险，关键在于风险是否可控。”郭敏坦言，虽然始终坚持 “总成本领先(即总成本要优于行业平均水平)”的经营理念，但在行业普遍亏损的岁月中，大地保险仍难独善其身。“快速发展阶段，大地保险也面临盈利的巨大挑战，但风险是整体可控的。”

　　2008年，保监会“70号文”出台，剑指财险市场乱象，意在扭转行业粗放之风。调整转型期，原来超常规增长下可以掩盖的矛盾，在相当程度上会由于增长速度回落而暴露。例如有的机构在网点布局、队伍规模、管理构架上原来都是基于乐观的增长前景进行布局，一旦增速减缓，就会出现战线过长、冗员过多、固定成本高企等情况。由此引出成本较高，机构产能普遍较低，基层执行力不强等诸多问题。

　　2008年的大地保险亦是如此，可谓是其成立以来最为艰辛的一年。大地保险在这一年借“70号文”东风提出了经营管理向“承保有利润”转型，业务结构向“发展有效益”转型。同年底，大地保险保费规模虽然有所收缩，但整体发展健康，承保业务出现利润。此后，大地保险皆实现年度盈利。

　　转型初显成效

　　“2009年开始，效益经营理念逐渐融入了我们的血液。”郭敏透露，大地保险2012年全年实现税前利润9.6亿元，再创新高。保险业务综合成本率在中小保险公司处于领先水平。

　　谈及持续盈利的原因，郭敏认为主要有两个方面，其一，以监管为推手的行业整体经营秩序好转是公司实现连续盈利的外在因素;其二，大地保险通过多领域的改革，初步建立了与业务规模相匹配的管理体系和基础平台。

　　“不同于过去以产品线为中心的销售架构，大地保险如今正在 ‘以渠道为中心’进行销售模式转型。”郭敏告诉记者，大地保险已重新构造了包括车商、重客、金融、直销和代理、电子商务等渠道在内的前台组织架构。并已在车商渠道方面初见成效，通过与厂商开展OEM合作、与经销商开展资源互换合作，实现了与整车厂合作零的突破。

　　同时，深入推进人力资源改革，令队伍素质进一步提升。据了解，大地保险先后搭建了由前、中、后台和共同资源部门组成的组织架构，明确了岗位职责体系，完成了总、分两级机构的人岗匹配，择优汰劣，对部分关键岗位人员进行了调整和充实，有力促进了改革创新、业务发展和管理能力提升。

　　值得关注的还有，大地保险进行了预算核算体系改革。通过全面预算管理项目实施，公司上下对自身可持续发展能力进行综合检视，主动研究行业发展态势、监管政策、市场需求和竞争对手策略，推进“以行动案为核心、以驱动因素为指引”的资源精准配置机制建立，促进了经营管理方式的变革。

　　“可以说，近两年大地保险通过实施管理体系改革，专业化的销售体系和高效率的运营体系建设，在主要业务领域提升精细化水平和客户服务水平，一定程度上提升了渠道掌控力和产出水平。”郭敏总结，“近两年的调整为大地保险深入转型奠定了较好基础。”

　　锻造内生动力

　　“随着行业盈利状况快速下行，未来的3-5年对整个行业，特别是中小市场主体，将会是一个非常痛苦的时期。悲观一点讲，市场情况可能更为复杂、更加不确定，但这又是市场进入成熟阶段的必经过程。”郭敏表示，处于转型、市场化过程中的国内财险市场将会有一段“涅槃”路径。

　　不过，机遇和挑战并存。郭敏分析，目前产险行业正处在一个全新发展期的序幕阶段，这个全新发展期将以创新发展、服务主导、精益管理、模式多元为主要特点。“与目前保险行业的发展现状相比，全新发展期的保险市场将具备推动市场良性发展的内生动力”

　　创新方面，郭敏认为，伴随着技术进步，特别是移动互联、社交媒体、大数据和云技术的快速发展，在保险的各个关键领域，包括客户价值分析和需求管理、客户体验和客户获取、交易和服务模式、风险识别和产品开发、理赔渗漏和欺诈管理等方面，都会带来巨大变化。只有能够认识、理解并真正抓住市场发展规律、充分应用新技术实现创新发展的主体，才能在未来市场竞争中站稳脚跟。因此，创新能力的构建，特别是基于数据挖掘、资源整合、网络平台的产品、服务和渠道创新能力构建，将是大地保险打造自身核心竞争优势的长期方向。

　　服务导向方面，保险行业正向以客户为中心转型，“这种转型的本质是市场主体对利源的追求，客户是真正的盈利来源，只有深挖客户需求，实现精准服务，改善客户体验，降低交易成本，提高客户留存率和推荐率，才是盈利的根本”。如何把握客户需求、实现差异化、甚至个性化的服务，提高服务的精准性;如何实现互动式服务，保证客户接触更加便捷，方便客户体验，满足年轻一代保险消费者主动购买、要求自助服务的行为特点，不但是市场主体必须面对并解决的问题，还必须做到持续优化，确保市场领先。

　　经营管理方面，“随着行业盈利下行及市场化改革的到来，粗放式发展的终结是必然的，只有实现精益管理，才能在新的市场周期中生存和发展。如果不能在复杂的市场环境中提高应变能力，提高运营效率，提升产能，优化成本结构，企业将面临经营困难、甚至被淘汰”。运营集中，组织变革，流程再造，绩效管理，都是精益管理需要关注的方面;而应用好规则及流程引擎、BI(商务智能)和决策工具，实现操作自动化、管理智能化、决策科学化，将是成功实施精益管理的重要标志。

　　盈利模式方面，单一的规模主导模式可以通过综合经营、做大规模发挥规模效应和品牌优势，但在中国保险市场开始进入保险需求多样化、细分化，保险服务开始进入体系化、专业化的市场大环境下，发展模式多元化，深挖某一个或某几个细分市场，争当某一领域的隐形市场领头羊，将是广大中小市场主体的必然选择。将非核心作业外包，通过聚焦某一细分市场及自身的核心能力，打造某一领域的产品、服务、技术优势，是中小主体应对综合性大型公司竞争，把握发展机遇，实现后发优势，进而实现局部超越的可能路径。

　　“下一个周期，对大地保险而言是一个机会，在未来的三年中做好谋划、练好基本功至关重要。”郭敏直言，面对复杂的发展环境和激烈的竞争态势，作为一家中型公司，要实现全面协调可持续发展就必须坚持集约化、创新发展的路子，必须在细分市场上下功夫，追求品质化发展，打造综合竞争力和比较竞争优势。

　　据悉，2012年年初，大地保险提出了构建具有大地特色高品质公司的目标。所谓高品质公司，就是要求企业具有高尚的品德、良好的品行、特色的品位和优秀的品牌，就是要求企业能够在素质、体质和潜质方面更胜一筹。“相信经过全体大地保险人的努力，我们一定会达成高品质公司的目标，为中国财险市场贡献一家优秀公司”郭敏最后表示。

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