中小出版社如何定岗定薪

　　中小出版社如何定岗定薪——以三家出版社的企业化尝试为例

　　图书作为一种特殊的文化商品，给出版企业的高效管理增加了难度。而中小型出版社自身的“难言之隐”：岗位设置不合理、人才断层严重、部门工作效率低下、内部消耗严重……这些不一而足的问题，也说明了企业缺乏现代化的管理意识和管理效率。管理意识的匮乏，突出的是领导层的决策难度;将管理效率转换成生产力，突出的是管理层的执行难度。转企后，中小型出版社要闯的第一关就是定岗定薪。

　　为实现转企工作平稳过渡，大部分中小出版社采用保守做法。也有少数像学苑出版社等早已完成转企的单位，实行了竞聘上岗。大多数出版社保留现有人员，采取的是先定岗再定薪的策略。但不管是先定岗还是先定薪，都有一个关键问题：即一线岗位和管理岗位的比例。只有把这个比例确定好，才能保证称职者上岗、超岗人数妥善安置等后续工作。

　　目前，大部分中小型出版社都不同程度地存在人员比例不协调的问题，不但影响了工作效率，同时也严重影响了工作心态：所谓干多干少一个样，忙的忙死，闲的闲死。而一旦这个问题处理好了，则能转化为良好的企业效率。

　　以学苑出版社为例。实行竞聘上岗后，学苑出版社的总人数不超过45人：编辑20人(包括副总编在内)，发行15人左右，社长兼总编1人，总编室2个人，办公室1人，财务科4人。该社没有出版科，因为从买纸到预算等所有事务都由编辑负责。而发行人数还包括了读者服务部，其中1人负责网购;办公室1人负责人事、劳务、工会等所有事务，特别忙的时候，从读者服务部抽调一人帮忙，因此学苑出版社戏称管理人数是“八个半”。不难看出，该社一线和管理岗位比例控制在4:1，而同行内能做到2:1的都不多，可见其结构之精简。

　　学苑出版社的高效管理体现在各岗位充分发挥了主观能动性，各部门配合得当，虽然员工们比较忙碌——尤其是编辑，从选题到印制全程负责，还要协助发行营销;但是员工们并没有抱怨，因为社长比他们更忙——既要负责所有选题、稿件的终审，同时也要总抓其他各部门工作;据社内编辑说，社长只要在办公室，一般都要工作到晚上10点以后才回家，因为他必须当天处理完所有的事情。一个不到50人的出版社，能够依靠自主选题策划生产、营销实现赢利，在图书市场中占有一席之地，这也已经证明了岗位比例对于企业生存的重要性。

　　当然，其他出版社不一定要以学苑的人员比例为标本，应根据各社实际情况调整，但应该力争控制在2:1之内，向3:1这个标准靠近——前提是保证每个岗位都是能直接产生利润或为此高效服务的，这也是企业现代化管理的基础。

　　在确定各部门岗位后，是否应该在部门内部进一步细化岗位分工?以编辑岗位为例。学苑出版社编辑内部没有再细分工，编辑都是全能型的，这有利于锻炼编辑能力，但是对于图书生产较多的中型出版社不一定适合，而且目前出版企业也跟进市场进程：细化分工、明确岗位职责，部门内部岗位细化在所难免。

　　以新世纪书局编辑分工为例。转企后，新世纪书局总人数大约为150人，由于有长期外驻人员，在社里的常驻人员大约为130人，其中编辑将近50人，分为策划编辑和执行编辑。执行编辑又称为流程编辑，类似于文案编辑。这种分工是转企后的流行做法，但新世纪书局的创新之处在于：这些执行编辑不是固定隶属于哪个编辑室，而是流动的：根据任务的需要，由策划编辑主动挑选执行编辑。执行编辑的流动性可以最大程度地提高人工利用率，不会造成人工浪费，而策划编辑选定执行编辑可以更加体现资源的优化组合。选择这种分工模式，还与新世纪书局的图书生产特点有关：该社除常规性选题计划外，还有不少临时性的选题计划，这需要更灵活的任务分配机制。

　　当然新世纪书局能够采用这套分配机制，也与其高效的自动化办公体系密切相关。对于没有自动化办公或造货码洋不多的出版社来说，这种流动的执行编辑岗位不一定能起到高效的作用。编辑内部要不要细分，如何确定策划编辑和文案编辑的比例，这不但需要参考同行的基本情况，更需要适合出版社的实际情况，还必须通过准确地核算和思考，确定人员优化配置。

　　岗位定好后，怎么定薪呢?仍以编辑岗位为例。转企后，大部分中小型出版社在薪酬标准上也采取保守模式，基本上是在原事业单位的基础上做略微调整。不过也有一些出版社尝试新路子，例如北京燕山出版社。

　　北京燕山出版社在转企工作刚开始的阶段，为了尽快适应转企后的角色，该社打破吃大锅饭的习惯，重新给编辑制定任务标准，根据任务来确定薪酬。具体思路是这样的：将全社的总成本分成三大块。

　　第一是当年度所有编辑岗位的薪酬成本。这个总成本是编辑的基础任务。由于编辑职称带来的薪酬差异，在编编辑和合同制编辑的薪酬差异，这些情况造成了编辑的基础任务不一致。为了公平起见，社管理层研究决定：编辑人员的基础任务不要求统一，个人薪酬是多少则基础任务为多少。由于是基础任务，也就是编辑养活自己的任务，所以不能享受奖金或提成。作为企业，必须保证每个编辑是能够创造利润的，这一做法正是据此而定。

　　第二是当年度所有管理岗位的薪酬成本。用这个总成本除以编辑人数得出的平均数即编辑的提成任务。所谓提成任务即将管理岗位的费用分摊到每个编辑身上，由于超出编辑承担的基础任务，所以要按照一定的比例提成。北京燕山出版社在做这一决策的时候，充分征求了各编辑、编辑室主任的意见;然后拟定社里和编辑都同意的提成比例。

　　第三是出版社当年度的生产投入和其他固定成本(办公费、房租等)。用这个数除以编辑的总人数，其平均数为编辑的第三层任务。这个任务与提成任务的区别是提成比例更高，因为这需要编辑付出更加艰辛的努力去创造企业利润。

　　根据三大任务，编辑的薪酬基本就定下来了，具体的差别只是多劳多得。以编辑创造的生产价值来体现其劳动报酬，这种做法能最大程度地激发其工作积极性;同时对于完不成基础任务的编辑也要实行相应的处罚，如果连续两年考核基础任务不合格，则证明该编辑不适合编辑岗位，社里会酌情处理。由于图书商品的特殊属性，北京燕山出版社对违反相关规定的编辑，也会实行严厉的处罚：例如对不认真审稿导致编校质量不合格的责编，对图书出现著作权纠纷的责编，除了按照出版法律法规处罚外，北京燕山出版社也会对其处以一定的经济惩罚，以此警示那些不认真对待图书生产的责任编辑。

　　编辑的薪酬定下来后，管理岗位的薪酬基本也明确：除个人的基本工资外，还有管理岗位提成：即先算出编辑岗位的平均提成，在此基础上根据周密的核算统计出一个合适的数字，以编辑平均提成奖的百分之多少进行提成;而且这个百分比在管理岗位上不能一刀切，除体现领导层和一般员工区别外，还要体现不同岗位和个人能力的差别——后者主要通过召开全社职工大会，投票产生出结果。这种模式可以视为以编辑岗位薪酬定管理岗位薪酬。

　　上述北京燕山出版社岗位定薪没有提及发行，是因为该社与资质较好的文化公司共同投资成立发行公司，由出版社控股，拓展该出版社营销渠道。由于发行公司是独立法人单位，自主经营自负盈亏，所以其有自己的薪酬标准。但是发行与编辑的联系仍然通过图书销售体现出来：编辑的任务还要通过发行来完成，编辑在选题策划前必须与发行充分沟通和协商，在充分进行选题论证后才能开始运作。因此虽然发行以独立经营的形式存在，但是编辑的任务与发行的任务是紧密结合在一起的。另外，发行公司还必须以超额完成任务的方式实现出版企业资产的增值和扩大再生产。

　　这种任务逐级分层的定薪模式，既能够极大地调动一线人员的积极性，同时也将一线岗位和管理岗位更紧密地结合在一起，实现企业高效地生产和营销。经过2010年的试验，北京燕山出版社在产品生产和赢利上都实现了历史性突破，同时社内员工也得到了真正实惠。这充分表明该薪酬模式的可行性，同时也可以看出该社领导班子转企的魄力。

　　上述3家出版社在定岗定薪上都不同程度地进行了企业化的尝试，同时也符合各自的经营特点，取得了一定的成效，希望对同类中小型出版社的定岗定薪有所启发。

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