需要不需要建立企业大学(2)

来源：中国机电工业杂志作者：机器人发布时间：2010-08-06 15:57 搜集整理：中国产业网

　　中国的东菱学院同样是“服务对象下沉”，将重点放在最基层的关键岗位和班组长身上——这是因为东菱凯琴集团以代工为主的业务背景，决定了大量熟练的技工人才是其最宝贵的财富。

　　但是，大量的本土企业大学定位尚不明晰，把自己搞得像“杂货铺”，从基层到高层全都是其“目标学员”——这就像一家企业试图覆盖“高、中、低”三大需求迥异的客户群一样，结果可想而知。

　　尽管只专注于领导力，克劳顿维尔还是对其学员进行了进一步细分，并在多年经验基础上形成了一套完善的需求层次体系：什么样的层级适用于什么样的领导力项目，都有详细的安排。“在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训”是每位GE管理者经常挂在嘴边的一句话。GE认为，学员必须有一定的基础去了解课程，才能把自己的经验分享给其他人。在克劳顿维尔的课堂上常常进行案例分析，这特别需要学员们的层次大体相当——“如果一名2年经验的经理和一名12年经验的经理一起上课，效果可想而知！”

　　或许有人说：如果公司确实从基层到中高层都需要某种培训，该怎么办呢？那么，我建议参照“GE全球学习体系”(如图所示)。事实上，GE关于培训的分工很明确：所有的业务集团都有自己的专职培训人员，内训侧重在各自的业务领域；而培训中心则侧重在跨业务领域，是那些“大家能够分享的东西”，如帮助新员工尽快融入GE文化的入职培训，以及演讲技巧、沟通技巧等帮助员工提高工作效率的各种职业技能培训等。

　　可见，克劳顿维尔领导力中心只是其培训体系的一部分，GE并非不做像六西格玛、产品线之类的培训，只是将其放在了别处——培训中心或各业务集团内部。但是，将领导力中心单独出来意义重大——专注带来卓越，而“在GE，一切始于领导力”。

　　NO.3 因需而变

　　如同企业发展战略要随着商业环境、客户需求的变化而变化一样，企业大学的定位也要紧随“企业任务”的变化及时转型。

　　随着自身规模的不断扩大以及国际业务的开展，麦当劳汉堡包大学的“目标学员”逐渐从基层员工扩展到中高层管理者；克劳顿维尔领导力中心最初只针对GE内部的高管，现在也对重要客户及战略合作伙伴开放了；作为六西格玛的创始者，摩托罗拉大学已经转型为一个可以自负盈亏的独立实体，且正考虑“对外营业”。

　　当你在考虑自家的企业大学是否需要转型时，你其实是在思考如下问题：哪些因素在何种环境下带来了过往的成功？现在的环境发生了哪些变化？我必须调整哪些因素以推动当下“企业任务”的实现？