以人才建设“领跑”全媒体报业转型发展

　　一、全媒体时代对报业人才建设提出的新要求

　　随着数字信息技术和新媒体的蓬勃发展，在产业链各方的推动下，原有的媒体和行业边界不断被打破。不管是被动还是主动，报业适应、融入“全媒体”时代成为一种必然选择。而要实现融入，纸媒内部传统的组织结构、生产结构以及管理运行方式首先需要实现自我转型，相应地也对报业人才建设和人力资源管理提出了一系列新要求。

　　1.传播理念上提出的新要求。数字技术和新媒体的发展，改变了“我写你看”“我播你看”的信息传播方式，受众在媒介接触中的主动性、参与性、互动性及个人偏好越来越强，甚至人人都可以成为发布讯息和接收讯息的“公民记者”，媒体与受众的关系被重新定义。过去报社是按照自己的编辑方针来决定报纸内容的，而读者只能被动接受。现在报纸必须适应数字化、网络化时代受众体验、习惯、偏好的变化，从“传播者本位”向“受众本位”转变,以不断变化的传播理念和传播手段、不断变化的媒体内容和形式，适应不断变化的市场形势和读者需求。

　　2.工作方式上提出的新要求。全媒体时代“即时通信、同步传播”的信息传播方式，必然对传统媒体的采编流程和工作方式产生深刻影响：在采编方式上，要由原来的按日发稿向现在的现场发稿、滚动发稿转变;在内容制作上，要由原来“一次利用”向现在“多次生成”“多次发布”转变;原来只给报纸写稿的文字记者，现在要具备多种媒体“多栖”作战的能力;同时，编辑也必须进行角色转换，除了对新闻价值的专业判断、新闻信息整合加工之外，也要对平台上的多媒体资源进行策划、整合，实现传播效果叠加“最大化”。

　　3.业务能力上提出的新要求。全媒体时代，传统的职业和技能分工将被打破，今后的记者将集文字、摄影、摄像、录音等各种工作于一身，并具有打破线性的、单一的新闻传播模式，利用超文本、多媒体结构多层面、多形式地进行报道的能力。这对新闻工作者的综合素质、新闻视野、专业技能和创新能力提出了更高标准。

　　4.考核管理上提出的新要求。全媒体流程下，考核指标应该是多层次、多媒介、多终端性的，对采编人员既考核纸媒发稿量，也考核网站发稿量;既考核纸媒好稿，也考核网络好稿。对部门不仅考核报纸版面质量，还要考核网站频道的页面点击量，独立IP地址流量。不仅如此，考核中还应当强化编辑记者的新闻策划和信息加工整合能力，对有个性、敢创新的编辑给予积极鼓励。

　　5.组织结构上提出的新要求。以“全媒体”数字化平台建设为基础的采编“流程化再造”，就是要实现新闻资源在不同媒介间的共享、整合，实现新闻资源价值最大化。要实现上述目标，就要打破不同媒体和部门界限，进行优化、重组。这要求改变原先层级化、条块式的组织结构，逐步建立起与全媒体信息生产方式相适应的水平式、功能式、网状的组织结构，便于进行统一指挥和协调。

　　二、转型期报业人才建设的滞后与失衡

　　1.人才总量上存在“短缺”矛盾。同任何行业一样，报业不缺人，但缺“才”，尤其是高水准的创新型人才可谓“奇缺”。尤其随着报业向数字全媒体的转型，技术开发与维护、业务策划与拓展等工作将成为媒体活动的重要内容，而这方面的人才更显得匮乏。最近几年，随着媒体竞争的加剧，特别是新媒体的蓬勃发展，对传统报业在市场和人才上形成“双重分流”,进一步加速了报业人才的流失。当今报业呈现一种人才匮乏但又人才流失的局面。这种状况在经济、文化发展相对落后滞后的省份、地区尤为严重。

　　2.人才结构上存在“短链”状况。目前报业不仅人才总量短缺，而且结构也很不平衡。普遍状况是采编人员比例偏高，经营管理人才、技术开发应用人才明显稀缺，特别是在某一领域具有深厚功底的专家型人才、一专多能的复合型人才比例更加失调，造成人才的“短链”甚至“断链”现象。如果再细分，人才的专业结构、知识结构、年龄结构等也不尽合理。报业组织的人才结构过于单一难以支撑起报业转型的重任。

　　3.人才开发上存在“短视”行为。由于观念和“编制“行政级别”等桎梏，很多报业组织缺乏人力资本的概念，在管理上存在着把人和物、把特殊人才和一般劳动力等量齐观的落后观念，重资历轻能力，重使用轻开发，重眼前轻长远，等等。此外，对员工缺乏系统培训、创新培训，使集团员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出，难以适应媒体格局的变化，工作出现脱节现象。

　　4.人才机制上存在“短板”现象。对当前报业来讲，体制机制仍旧是阻碍自身又好又快发展的“短板”，在人才机制上更是如此，甚至可以说是最大的一块“短板”。很多报业组织缺乏适应媒体转型的人才战略，仍然停留在传统的行政化、机关化的人事管理上，在人才设置、岗位分配上不科学，显然容易造成人浮于事，效率低下。

　　三、按照“全媒体”时代报业转型升级的要求，重新构建报业人才战略和人力资源管理模式

　　1.以“全媒体”发展战略重构报业人才规划。报业的人才建设是为发展战略服务的，应当立足于向“全媒体”转型的报业未来发展定位，从战略高度重构报业的人才战略规划。总体看，现阶段一些报业组织的人才观念和人才战略并没有随着报网一体化的推进而进行大胆革新，仍停留在与平面媒体发展相适应的水平上，即高度重视对与传统纸媒运营密切相关的“新闻人”的培养和任用，而忽略了对新时期报业立体化发展所需要的多媒体技术人才、经营管理人才以及其他综合性人才的选拔与培训。必须尽快改变这种状况，在“全媒体”发展战略的总体构架下，根据“全媒体”发展目标科学预测未来人力资源的供给需求状况，认真研究现有人才队伍的现状，找准制约和影响人才成长及发挥作用的症结，制定符合发展实际的人力资源管理与开发办法，保证报业发展对人力资源数量和质量上的需求。实现“全媒体”转型，还必须引导内部员工转变观念，做好现有人才的“挖潜”和“盘活”。要一手抓新媒体队伍的组建，一手抓老员工队伍的全员转型，使之尽快转换角色、转换思维方式，建立新的知识结构和操作技能。

　　2.以“全媒体”生产方式重构报业人才结构。必须根据“全媒体”报业生产方式引起的分工变化，适时调整报业人才的专业结构、能力结构和分布，促进人才结构与报业发展需要相适应。全媒体时代，原有的一些分工界限逐渐被打破，那些迅速掌握全媒体新闻采集技术，或直接专业化的全媒体记者成为报业结构转型的主导力量。原有新闻专业人才相对充足，但仍需要在能力结构上进行调整，不断更新知识结构，提高策划能力、创新能力。相对新闻专业人才而言，报业经营管理高端人才较为薄弱，是人才专业结构调整的重点，应特别加强资本运营、财税金融、成本管理、品牌运作等方面专业人才的力量。并且随着报网一体化的推进，报纸的经营方式也将随之发生变化，信息付费、广告点击、网站服务、电子商务都有可能成为报纸的收入来源，对这方面的经营人才的培养也须未雨绸缪。除了采取内部培养发掘、外部引进人才等传统方法外，还可采取项目合作、外聘专家顾问、聘任职业经理人、建立博士后科研工作站等形式，借助社会人才资源，引进人才与引进智力并举，不求所有，但求所用。

　　3.以“全媒体”流程再造重构报业组织形式。“全媒体”运作方式是借助统一的数字化平台对信息内容进行全方位、立体式、深层次开发利用，实现信息的“一次性采集、多格式生成、多介质发布”，这种对传统新闻业务的“全流程再造”，需要整个报业在组织形式和运行机制上进行“结构化升级”。根据报业的“全媒体”形态发展进程，这种“结构化升级”应当在几个层次上实现：首先是立足自身内容和品牌优势，从无到有地大力发展网站、手机报、户外视屏、车载电视等新媒体事业,在媒体结构上实现从单一的平面媒体向多元化、立体化的传媒集团的转型。二是在大力推进报网互动与一体化的基础上，尽快实现传统媒体与新媒体的深度融合，根据多媒体传播的需要对人员和机构进行重新组合，从人员、业务、考核、流程等方面逐步走向完全融合。三是不仅采编部分，整个集团都要围绕“全媒体”发展的需要，逐步打破媒体、部门设置，推进组织的扁平化设置，改变各个单元“分灶吃饭”、各自为战的局面，避免出现机构重叠、层层推诿、效率低下的问题。总体来讲，新的组织架构建设应当遵循三个原则：有利于采编业务流程的快速反应;有利于印刷、广告、发行等经营环节的联动;合理搭配管理部门的层次和数量，更好地服务于采编和经营部门。四是着眼于未来数字媒体的发展，在整个报业的发展形态上不断进行结构化的调整和升级。首先“报纸”不再仅限于一种纸质形态，而是包括多种显示终端和存储介质。报社的角色也由新闻发布者变成信息供应商。报业也不再是报纸产业，而是内容产业，报业的边界也必然突破自身限制，和其它媒体及行业融合，产生新的“交集”，在整合创新的基础上不断拉长价值链和产业链。从报业的未来发展看，“结构化”升级和人才建设将是一个永无止境的动态调整过程。

　　4.以“全媒体”绩效考核重构报业人力资源管理模式。近年来，随着我国报业体制机制改革的不断深化、市场化运作模式逐步形成，特别是数字化战略的推进，不仅带来内部人力资源配置的变动，而且也对人力资源管理方式提出了新要求，同时也为加强人力资源管理提供了更好的条件和手段。要按照“全媒体”转型的需求，改变过时的用人观念，创新人才评价体系和选人用人机制，以建立科学的绩效管理和激励机制为重点，加快从传统的人事管理方式向现代人力资源管理模式转变。要根据不同部门、不同岗位的实际情况，分别编制科学的、严格的考核指标、考核方法以及奖惩措施。对采编部门除规定每月发稿、编稿的量和质，还应当考核网站、手机报发稿量，实行定额计分考核;对广告发行等经营部门，实行经济责任承包考核目标管理;对行政、后勤实行按岗定编、定人、定工作量，实行岗位责任制计分考核。以考核为基础，坚持重实绩、重贡献的原则，把收入分配与每个人的岗位职责、业绩密切挂钩，建立和不断完善以绩效管理为核心的薪酬体系，努力实现人才价值的最大化。

扩展阅读