综合性媒体集团的资源整合战略

　　“资源整合”是美国各大综合性媒体集团战略和运营当中的重要主题之一，也是贯穿美国传媒娱乐行业发展历程中的基本趋势之一。对美国综合性媒体集团资源整合的模式加以分析，能为我国综合性媒体集团的发展提供一些借鉴。

　　一、美国综合性媒体集团资源整合的模式

　　从资源整合的范围上看，主要有两类：

　　1．内部资源整合，目标主要是实现协同效应

　　美国最大的几家综合性媒体集团，像新闻集团、时代华纳、维亚康姆、迪斯尼等，旗下往往都包括电影制片厂、电视制片厂、电视网、有线电视、卫星电视、广播、报纸、杂志、出版、互联网、主题公园、电子商务等众多业务领域，每一业务领域内都拥有数个子公司。因此，如何整合内部不同业务单元，使之成为一个有机整体，发挥“1+1>2”的协同效应，是这些综合性媒体集团内部资源整合的重要目标。

　　2．外部资源整合，目标主要是实现规模效应和协同效应

　　外部资源的整合基本上采取收购和兼并的方式，通过所有权的流动来实现。纵观美国各大综合性传媒集团的发展历程，并购是其规模扩张的最重要手段。例如时代华纳，是由原来的时代出版集团和华纳电影公司在1989年兼并成立，之后时代华纳又整合了CNN、HBO等一系列媒体公司，到2001年成为全球最大的媒体公司。再如维亚康姆，在上世纪80年代它只是美国第十大有线电视运营商。1987年，它被当时美国最大的电影院线之一——国家娱乐公司收购，之后通过一系列并购，包括1994年收购派拉蒙电影公司，1999年收购哥伦比亚广播公司，最终成为全球最具规模和影响力的传媒娱乐巨头之一。

　　除了规模扩张外，外部整合往往也通过获取互补资源、共享资源或稀缺资源来实现协同效应。例如新闻集团收购道琼斯，让新闻集团能够进入财经新闻领域，实现财经新闻在新闻集团内部多媒体平台上的分销和共享。

　　从产业链不同环节上看，主要有两类：

　　1．纵向整合，即产业链上下游的垂直整合

　　纵向整合能够增强综合性媒体集团的产业链经营能力，通过“从鱼头吃到鱼尾”，最大化攫取产业链上下游的利润。美国的综合性媒体集团大都在产业链上下游的多个环节布局，在不同环节上都拥有一到几家具有竞争力的公司。以美国的电视行业为例，产业链纵向整合最为完整的是时代华纳。在上游的内容制作和供应环节，它拥有华纳兄弟电影公司、电视公司和动画公司，是最强大的内容供应商之一；在中游的内容集成和分销环节，它拥有CW、HBO、CNN等多个无线和有线电视网，是规模最大的电视网之一，它又是美国最大的节目辛迪加之一；在下游的内容传输和播出环节，它拥有时代华纳有线，这是美国第二大有线网络运营商。

　　2．横向整合，即产业链某一环节中的同业整合

　　横向整合能够消除在这一行业内的竞争对手、扩大市场规模、建立竞争壁垒，强化在产业链上下游某一环节上的竞争优势。如迪斯尼通过收购皮克斯动画公司，不仅消除了一个最具威胁的竞争者，而且强有力地增进了自身在动画制作领域的竞争优势。收购惊奇漫画公司，则是迪斯尼横向整合策略的进一步扩张。

　　从资源整合的对象上看，主要有三类：

　　1．内容资源整合，目的在于通过构建内容资源的共享平台来降低成本、减少竞争、增加收益

　　如对电影资源的整合。综合性媒体集团旗下的制片公司负责电影制作，发行公司将电影分销到影院播映，一段时间后放到旗下有线电视网播出，再过一段时间再放到旗下无线电视网播出，此外还可以放到旗下视频网站上播出，与此同时还会授权推出相关衍生品，这就让一部电影的非票房收入往往超过一次性的票房收入。再如对新闻资源的整合。GE（通用电气）旗下的NBC（全国广播公司），其新闻中心就同时为NBC 和MSNBC两个电视网提供新闻。所有突发事件新闻都由新闻中心派记者采访制作后供各节目组选用，各节目组不再单独派记者外出采访。

　　2.平台资源整合，目的在于构建互动的多媒体平台，实现内容资源的多平台销售和发布，与不同细分市场的受众群体进行360度全方位接触

　　平台资源的整合包括同行业媒体平台的整合和跨行业媒体平台的融合。在同行业媒体平台的整合上，以电视平台为例，NBC不仅是美国最大的电视网之一，拥有超过14家电视台，而且与微软合作建立24 小时有线新闻频道MSNBC、成立财经电视网CNBC，又收购了以艺术和电影为主要内容的有线电视网Bravo，构建了一个包括无线、有线在内的大规模电视平台网络。在跨行业多媒体平台的融合上，NBC与FOX、迪斯尼合作成立了视频网站Hulu，将几家公司的正版电影、电视节目免费提供给网民，通过广告来获取收入，目前已经成为美国发展最快的视频网站之一。再如新闻集团收购MySpace和几个细分领域的专业网站，都是为了将其传统媒体平台往互联网领域进行延伸。

　　3．广告资源整合，目的在于通过将多个跨媒体平台的广告资源进行捆绑打包，线上多媒体平台和线下地面活动互动，提供给客户一个整合营销方案，让客户能够360度接触到不同细分市场的目标消费者

　　如时代华纳与丰田汽车的合作，不是时代华纳旗下不同媒体单元的广告部门分别去与丰田汽车谈，而是时代华纳以一个统一的集团形象，将旗下电视、杂志、网络、音乐、展览等多个业务单元的广告资源打包给丰田汽车，为其进行跨媒体平台的整合营销推广，从而赢得了丰田汽车的欢迎。

　　二、对国内综合性媒体集团的启示

　　1．采取多种整合模式，扩大规模和提升系统竞争力

　　随着中国传媒娱乐行业市场的不断扩大和不断成熟，市场集中度会进一步提高。在此背景下，规模变得尤为重要，将成为行业竞争的一个“门槛”，成为综合性媒体集团的核心竞争优势。如果不能达到一定的规模，核心竞争优势就会削弱，甚至会失去入场资格。最终市场上将出现几个大的综合性媒体集团，控制着各分支领域前几名公司。

　　除了规模，系统竞争力也是综合性媒体集团的核心竞争优势之一，系统对系统的竞争将成为未来主要的竞争方式。

　　因此，在高速发展的中国传媒娱乐行业中，不仅要快，即保持较高的增长速度，还要大，即不断进行规模扩张，要强，即提升企业竞争力。而资源整合是实现快、大、强最重要的手段之一。国内综合性媒体集团可以借鉴美国综合性媒体集团的资源整合战略，充分运用多种资源整合方式，实现规模和系统竞争力从量变到质变的飞跃。值得一提的是，在外部资源整合过程中，资本将会发挥越来越大的驱动作用。

　　2．突出主业优势，围绕产业链整合

　　综合性媒体集团不是要通过资源整合成为一个“大而全”的“巨无霸”，而是以此强化主营业务的竞争优势，让主业在同行业中具有强大竞争力。无论内外部资源整合，都应该保证让优势资源往主业集中。综合性媒体集团可通过资源整合成为一个主业突出、竞争优势明显、产业链布局完整且各环节配合紧密的系统。这也是美国综合性媒体集团资源整合的基本原则之一。

　　资源整合应围绕产业链进行。内部资源如何在产业链上多重开发？外部资源如何与产业链无缝对接？如何通过资源整合强化在产业链关键环节上的竞争优势？这些都是十分重要的问题。

　　3．简化目标，重视战略和文化的匹配性

　　美国综合性媒体集团的资源整合战略中，也不乏一些失败案例，例如时代华纳和美国在线的整合。这深刻说明两点：

　　第一，综合性媒体集团在资源整合中，应当保持目标的清晰化和简单化。如果试图通过一次资源整合行动实现多个目标，最终往往很难达成。资源整合的所有目标中，首要的一定是增值。资源整合能否为受众带来增值？能否为广告客户带来增值？能否为企业带来增值？这是首先要考虑的问题。而增值最终都要能够体现到财务报表上，体现到投资回报、现金流、营业收入和利润上。

　　第二，资源整合要充分重视战略匹配和文化匹配。如果二者战略目标并不真正一致，或企业文化相差太大，或只是为了短期目标、财务目标合并在一起，整合起来会困难重重。（江苏省广播电视总台规划发展部 许敏球）

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