东航“聚”变

 

　　在危机中变化，在变化中转型，在转型中成长

　　东航“聚”变

　　■提出六大发展理念：安全发展、内涵式发展、和谐发展、

　　借力发展、创新发展、三结合发展。

　　■打赢“三大战役”：起死回生的生存之战、东上重组的发展

　　之战、世博保障的扬名之战。

　　■实施四大战略：成本优势战略、品牌经营战略、信息化战

　　略、精细化管理战略。

　　■未来展望：2012年是东航重要的转折之年、转型之年、一

　　体化战略开始实施之年、枢纽建设的关键之年。

　　10月30日，东航股份公司公布第三季度财报，公司前三季度实现营收632亿元，同比增长14%;归属于母公司的利润57.59亿元，同比增长13%，前三季度利润已超出去年全年利润总和，并创历史同期最好水平。

　　这一成绩大大出乎业内人士年初的预测。如果说东航去年的赢利与世博会和国家的注资不无关系，属“情理之中”的话，那么今年面对高通胀、高油价和高铁的严峻挑战，东航的赢利则是“意料之外”，是在市场上“真刀真枪”拼搏而来的。东航的增长，已然实现由外援支持式向内生式转变，由过去的“输血”向“自身造血”转变。

　　在东航采访时，耳闻最多的几个词就是：转变、改变、变革。

　　那么，东航的变化究竟在哪儿?又是如何发生的呢?

　　两个“小动作”

　　引出大理念

　　理念引领思路转变。《周易》有言：“穷则变，变则通，通则久。”变来源于不得不变。

　　2008年，东航面临着前所未有的困难。巨亏和极高的资产负债率使东航生存面临严峻考验。2008年12月12日，南航集团原总经理刘绍勇被任命为东航集团总经理;中航集团原副总经理马须伦被任命为东航集团党组副书记并随后被董事会任命为东航股份公司总经理，组成了以总经理刘绍勇、党组书记李军为首的新一届领导班子。

　　如何尽快带领东航走出低谷、摆脱困境，是新领导班子走马上任遇到的第一个重大课题。而引人注目和发人深思的是，新班子到任后的“动作”却是两件“小事”：一是东航所有管理人员和员工都把手表拨快了10分钟，由此有了“东航时间”;二是东航领导国内出差带头不坐头等舱，把最好的服务资源留给旅客。

　　刘绍勇这样阐释“东航时间”：

　　把手表拨快10分钟，是为了让每位东航人都能以只争朝夕的姿态提前进入工作状态。而在这简单、朴素行为的背后，隐含着我们“走向新生，重振东航”的起跑信号和“加油”的呐喊声。如果人人都能领会这个精神，同时间赛跑，东航就能更好地适应市场变化，满足客户需求，改进管理工作，提升运行效率，最终打造出精细化、个性化的优质服务品牌。因此，“东航时间”是笨鸟先飞的勤奋，是敢为人先的勇气，更是超越时空、迎头赶上的决心。

　　至于“国内出差不坐头等舱”的措施，刘绍勇解释说，我们把最好的客舱座位留给旅客，不仅为东航创造更多效益赢得空间，而且也便于管理者收集旅客对公司的反馈意见，及时发现和纠正服务中存在的问题。

　　小变化蕴含着大理念。马须伦在接受记者采访时说：理念决定思路。思路正确打胜仗，思路错误打败仗，没有思路打乱仗。管理者必须从理念转变入手，靠新的理念引领东航发展。

　　那么，东航究竟该如何发展?东航新班子提出了“安全发展、内涵式发展、和谐发展、借力发展、创新发展、三结合发展”这六大发展理念。

　　安全是航空公司的根本，东航在此基础上提出的“有安全不等于有一切，没有安全肯定就没有一切”、“保证安全的时间越长，越能长时间保持安全”，又给安全发展理念注入了新的内涵。

　　外延式发展为辅，内涵式发展为主，使东航走得更稳健。和谐发展，使员工气顺心齐。借联盟之力，完善国际航线网络;借地方政府之力，获取地方入股资金和财政补贴;借兄弟同行之力，寻求各种可能的合作方式。创新发展，使企业坚定不移地走科技创新之路。“三结合”发展，则实现了把生产经营与资本经营结合、专业经营与产业化经营结合、产品经营与品牌经营结合。这些全新理念使东航在市场营销、人力资源管理和服务系统再造方面令人耳目一新。

　　一个解码会

　　“解”出大战略

　　2009年12月4日夜，节气临近大雪，在外行走的人们明显感受到阵阵寒意。此时，位于上海青浦区一家培训中心的会议室却是热气腾腾。激昂的鼓声不断，欢呼的声音此起彼伏。东航股份公司首次进行的年度战略解码工作研讨会正进入高潮。

　　会议采取了畅所欲言、信心传导的“头脑风暴”方式。参加研讨的有股份公司的高层领导、各分子公司和二级单位以及机关的主要领导。经过3天的“头脑”碰撞，大家对公司推出的2010年战略方案给予了高度的肯定，对2010年公司一定要打赢的东上重组、世博保障、全力扭亏、枢纽建设、改革改制等7场“硬仗”充满信心。

　　每个与会者都围绕自己分管的任务提出完成的“通道”：需要何种资源，需要何种协助等。每场“硬仗”是什么、不是什么，成功后的蓝图以及衡量指标，有利不利因素都归纳得清清楚楚。

　　以前分解指标的常规做法是，开完年终工作会后再定考核指标，任务层层下达，而战略解码会则是上下一起开展“头脑风暴”，在“碰撞”中形成共识和目标。各级管理者对自己做什么事、怎么做事、和谁协作做事在“碰撞”中得到了明确，跨部门协调机制得到高效推动，同时对本单位、本部门下一年的工作有了新的认识和具体的执行计划。今后，东航还将逐步攻克流程再造、组织转型、薪酬激励、人岗匹配等难关。

　　年度战略解码会使东航人尝到了“甜头”，战略解码也被各基层单位和部门推广和普及，成为群策群力解决工作中所遇各种难题的一种有效途径及方法，并由此形成了一种制度。解码已是东航的一种文化、一种理念。马须伦用5句话、40个字来概括：“将帅一心，上下同欲;激情澎湃，士气高昂;挑战别人，超越自我;勇担责任，敢挑重担;年年加码，仗仗精彩。”

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