标准化管理天天向上

来源：国家电网报作者：国家电网报发布时间：2010-09-02 11:08 搜集整理：中国产业网

【核心提示】 2007年12月中旬，离世界上电压等级最高、输送距离最远、输送容量最大、技术水平最先进的特高压直流输电工程——±800千伏向家坝—上海直流输电示范工程开工，还有整整1年。时任国网直流建设分公司总经理的李文毅，和分管工程的副手肖安全，都在苦思工程管理的最佳方法。

　　干好工程难，做出特色更难。

　　困难是明摆着的：我国首个特高压交流工程已经开工，向上工程如何做出特色？另外，与“交流特高压试验示范工程”不同，“直流输电示范工程”这一学名少了“试验”二字。他们当然明白，这意味着工程没有“试试看”的可能，只能“垂范”。

　　若要“示范”后来者，必须实行标准化。两周后，他们不约而同地想到了“标准化”这个着力点。这一思路也与当年国家电网公司基建管理的思路暗暗契合：正是在2007年，公司提出了完整的“三通一标”基建标准化管理思路。

　　正因为有了标准化，虽然工期极其紧张，但所有的向上工程建设者，都有一种“天天向上”的感觉。

　　从源头抓起

　　制定标准化体系管理文件

　　标准化管理从哪一方面着手呢？

　　在李文毅看来，这个问题其实不用思索，因为这是国家电网公司的第一个特高压直流工程，一切必须从头开始，包括标准化管理。

　　于是，直接分管向上工程的肖安全着手制定工程管理相关标准。“你看，这本标准化管理体系文件，400多页，现在仍严格保密。谁跟我要都不给。”8月7日，肖安全指着一本厚厚的绿皮书对记者说。之所以珍贵，是因为这本书不仅耗费了直流公司相关人员一年多的心血，更重要的是其内容“在国内独一无二”。

　　既然要“示范”，就少不了要在工程各方面创新，制定标准的时候也必须考虑这一点，不能马马虎虎。

　　这是一个挑战。

　　作为建设管理方，几乎每项重大工程开工，他们都要制定一些标准，但很少会刻意考虑“创新”，因为毕竟安全可靠是第一位的。

　　其实，2007年下半年，关于向上工程的标准已经开始制定。但既然提出了创新的要求，设定了“以标准化示范后来者”的目标，一切又得重新考量了。

　　2007年年末，肖安全拿出了一个制定标准的方案。他的想法是定标准先要定管理：在总结以往经验的基础上，把各部门的关系彻底理顺、责任彻底厘清，然后再按照标准化要求，制定标准化体系管理文件。他的理由也很简单：这么大的一个工程，要是各部门之间职责不清甚至扯皮，还谈什么标准？

　　他们组织各职能部门讨论，重新界定责任、职责的原则是以工程为核心。按照工程的流程和内容，从前期、施工、进度、计划、资金，以及安全、质量、技术、环保等方面，细细梳理。

　　“工程到了哪个环节，涉及到哪个面的工作，应该是哪个部门负责，负责的部门应该怎么管，这些事情都要明确。”李文毅的信念是，各部门要严格界定责任、落实责任，决不允许扯皮。

　　有“一把手”和分管副总的强力推动，这项工作很快完成。每一件事情都有人干，可应该按什么标准来干呢？

　　肖安全带领十几个人开始艰难地制定标准化文件。“用近10个月编撰出400多页的《工程建设项目管理标准化管理文件》，大概每天不到两页A4纸吧。”从肖安全到参与标准制定的办公室副主任朱智平，都不想说制定标准有如何如何艰巨，但从他们轻描淡写的叙述中可以窥见“十月会战”的惨烈。“说没日没夜也差不多，十几个人在办公室一遍一遍过文件。”肖安全说。“晚上10点，领导在办公室等着你的初稿呢，你好意思走？领导看完再改一遍，怎么也得12点了。”朱智平微笑。

　　10个月后，一切看结果。公司总部、直流建设分公司都认为，这是在标准化管理制度上的一次创新。

　　“创新是创了，但是能否在实际中发挥作用？”作为“一把手”，李文毅深知，制度创新后不落实或落实不了，远比没有这项制度更糟。“有令不行”损失的是管理的权威，就是执行力不强。

　　当标准化管理文件制定的时候，他们就开始考虑标准实际执行的事。

400多页的标准化管理文件，如何才能在向上工程建设中不折不扣地执行，发挥预期作用呢？

　　落实400多页的文件

　　研发工程管理信息平台

　　直流建设分公司管理者觉得，光靠人为强调执行已经不够，应该靠更先进的手段来保证落实。所以，在编撰标准化管理文件时，肖安全向李文毅建议：不仅要把标准制定出来，还要开发一个落实标准的电子平台。他的设想是，把一个个文件变成电子平台上的一个个关卡——如果不按照标准走，在电子平台上就寸步难行。

　　在工程开始前专门开发一个软件保证制度的落实，这在电网工程建设史上并不多见。就连提出这个设想的肖安全，回想半辈子电网工程管理生涯，也没碰到过。“这也是没办法，不是想做成精品、示范嘛。不动点脑筋不行。”

　　由于尚无前例，肖安全发现，困难真不少。首先是缺乏资金，因为一般工程不会列支这一项。不能违反原则，又要花钱办事。肖安全想方设法筹措了200多万元，开始招标。

　　根据设想，软件开发要以标准化文件为基础，设置多个环节，保证让直流建设分公司本部、各项目部在工程管理中切实应用这些标准。400多页的文件必须拆解，转化为一个个环节。这是开发软件的第二个难点。

　　好在这个“难”说到底是繁琐。“墙都砌好了，你还不会拆吗？关键是别怕麻烦。”直流建设分公司本部一批员工开始与软件开发公司一起“反解”标准管理文件。

　　三四个月后，工程管理信息平台上线。直流建设分公司有了在线督促标准管理文件在各环节落实的“武器”。

　　在实践中，这个平台首先是一个信息收集平台，施工单位的行为、信誉、施工节点情况，都能及时反映。施工、监理单位和直流建设分公司员工，每周都从现场录入、更新这些基础信息。后方的决策者可以通过电脑指导现场工作，有没有按标准做，一望可知。所以，2009年，向上工程进入建设高峰期后，直流建设分公司管理者发现，工程管理信息平台不仅是督促标准落实的平台，还是开展标准化管理的手段。“这也是标准化管理在方法上的创新，大大提高了工作效率，节约了管理成本。”肖安全说。

　　最让他觉得开心的是，在开发电子平台时发现了标准文件中、现场管理流程中存在的一些不太合理的地方。看来，把“砌好的墙”拆一次竟然很有必要。“反解”文件过程中吃苦受累的员工一下子觉得很有成就感。

　　0.8倍企标误差控制

　　将标准再次升级

　　既然标准和落实标准的手段都已具备，应该可以按部就班地施工了吧！

　　且慢。瞄准“示范”二字的直流建设分公司管理者们又作出一个惊人之举：实行0.8倍企标误差控制。

　　“有点拗口吧。简单地说，就是一般工程的误差是1，我们要求是0.8。”肖安全解释。这是一个让一线施工人员发怵的规定”。

　　标准化管理体系文件和工程管理信息平台的应用真正让标准落实了。但管理者并不满足于“及格”，而是自我加压，争取再上层楼。“想做优质工程？国优的标准就放在那里，你达标别人也达标，哪个是优质？”肖安全向部下和施工单位解释，“想要比别人优，就要在标准误差控制上下工夫！”

　　没有人再提异议，因为道理是浅显的，虽然他们还是觉得“有点困难”。

　　2008年5月，直流建设分公司以企标误差为底线，再进一步，提出了0.8倍企标误差实施方案。李文毅觉得，这是向上工程质量工艺管理控制的一个创新。

　　这个创新创出了奇迹。

　　按照0.8倍企标误差控制要求施工，24.99米防火墙的垂直误差缩小到6毫米以内，而正常标准规定的是小于20毫米，即使按照0.8倍企标误差控制要求，也要16毫米。

　　0.8倍企标误差控制，在施工过程中如何严格落实？直流建设分公司的解释很简单：根据现场施工进度，制定每个月的计划和每一个环节的0.8倍误差标准，再把这些计划和标准放到工程信息管理平台上。“说是简单，其实已经打好了伏笔，因为基本的标准定好了，过程控制又有先进的手段。”肖安全说。

　　此言非虚。在奉贤换流站建设中，97.5%的项目达到0.8企标误差控制的标准，这一数字在复龙换流站建设中略降，但也达到94.5%。2009年上半年，奉贤站在国家电网公司质量流动红旗竞赛中夺得第一名。

　　其中还有一件让向上工程建设者引以为豪的轶事。专家去奉贤站检查，一开始听说误差控制在企标0.8倍时，头摇得跟拨浪鼓似的。直流建设分公司在场的负责人无奈，带他们到现场勘察。查轴线的平整度，查衡量的绕度，查母线的尺度……一圈查下来，专家们服了，一致认为奉贤站工程质量好。“奉贤站得质量流动红旗时，没有一个人说‘不’字。咱质量过硬，经得起考究！”肖安全说到这里不无得意，“考究两个要加上引号——不是我说的，是专家说的！”

　　0.8倍企标误差控制的“传奇”还在延续。

　　在当时的直流建设分公司负责人李文毅眼里，它绝不是一时之举，而是一种长期的追求。“通过它，我们想提倡一种精益化的作风，培养做高质量产品的意识。”2010年7月，当李文毅转任国家电网公司建设部主任后，他更坚定了这个认识：“国家电网公司的建设企业都应该有这种精益求精的意识。”