创新求变 永立潮头

 

　　创新求变 永立潮头——东航机务维修系统改革6周年纪实

　　2006年9月1日，东航工程技术公司正式挂牌成立。就在同年4月，原民航总局批复东航机务维修系统组织转型方案，整个东航机务维修系统将实现一体化管理，严格按照“集中管理、权责明晰、统一控制、指令维修”方针执行。

　　6年过去了，东航工程技术公司究竟走过了一条什么样的改革之路?记者在东航工程技术公司采访时深深感到：这6年，是东航机务人抢抓机遇、迎接挑战的6年;是改革创新、锐意进取的6年;是攻坚克难、稳步前行的6年，是求真务实，科学发展的6年。“变”是这6年来东航机务最大的变化;“求变”是东航机务适应民航发展、适应大东航建设的决心。

　　6年历程：不停地“变”

　　东航工程技术公司的6年改革之路在行政机制、管理流程、资源整合、文化理念等方面进行了一系列积极有效的创新和尝试，在实现自身发展的同时，努力满足东航打造世界一流航空企业的运行管理要求。这是“巨变”，也是“聚变”。

　　要将原先分散的维修管理模式，整合到统一的维修管理体系中，以实现“机构统一、程序统一、标准统一、流程统一、平台统一”，这需要将东航遍布全国的各个分子公司的维修部门集中管理。

　　2007年5月，原宁波分公司维修部成为第一家划归东航工程技术公司集中管理的维修单位。2009年7月，随着昆明维修基地纳入工程技术公司，东航机务维修系统西安维修基地、北京维修部等10个维修单位全部实现了“五个统一”。东航工程技术公司还对江苏、武汉等子公司的维修部实施了工程管理。他们用了2年的时间，将“分散的一根根筷子”牢牢理顺扎成“一捆”。去年10月，东航机务维修系统管理架构搭建完毕，实现了东航机务维修和工程的统一集中管理;初步建立了整个大东航范围内包括上航、中货航、东航云南公司等“多营运人机务维修管控体系”。

　　在经历了2008年的“大危机”之后，浴火重生的东航迎来了“东上重组”的好机遇。2010年1月，东航机务维修系统启动东上航维修资源的整合工作。这一变化，是东航机务维修系统改革中忽然多出来的“功课”，但这门课的最终成绩却决定了改革的成败。

　　一年多之后，东航工程技术公司全面完成东上维修资源整合工作，实现了上海地区维修资源统一管控。新整合的虹桥、浦东两大维修基地发挥了东上维修资源和维修能力的互补，强化了虹桥和浦东两场各自运作的完整性，提高了内部的沟通协作效率。东航工程技术公司建立了定检机库维修支撑航线机坪维修的保障模式，提高了两场飞机的维修保障水平，基本实现了“1+1>2”的规模效应和“1+1=1”的融合效应，满足了东航“全面推进枢纽建设”的战略需求。

　　可以说，如今任何产业、任何行业，赢取未来的战役都是“信息化之战”。东航机务的IT建设6年来也在不断推进，维修管理信息系统(SAP系统)、Airman系统、发动机监控系统、机务培训系统等各项IT业务管理系统，让东航机务维修系统在短短的几年内实现了大飞跃。

　　而正在实施的“6S管理”，也改变了东航机务人的理念和东航机务维修系统的面貌。通过引入先进的“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”“6S管理”理念，推广“关注我的设备、关注我的区域、关注我的工作”的工作方法，东航工程技术公司建立了一套具有机务维修特色的“6S长效管理机制”。实施以来，取得了显著的成效，办公环境大幅改善，维修现场更加有序，员工的良好习惯和责任意识逐渐养成，一定程度上降低了人为差错发生的概率，提高了工作效率，为公司整体安全管理水平的提升奠定了基础。

　　6年之变：数字说话

　　6年来，东航机队规模逐年上升，目前已经是拥有400多架飞机的全球旅客运输量前5名的大公司。而东航机务维修系统保障的飞行小时从2007年的74.7万小时增长到2011年的128.7万小时，增长了72.4%;事故征候万时率从2007年的0.094下降到2011年的0.016，下降了83%;严重差错万时率从2007年的0.107下降到2011年的0.054，下降了49.5%。

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