转企改制之后，非时政类报纸何去何从(3)

　　如何科学地“集团化”，郝华忠认为，人才始终是最核心的竞争力，无论拿多少地，建多少“园”，最终成事的还会是在那些市场方向感强、设计精细、长于操控的行家里手。缺少方向感和工程设计，仅凭感觉和新闻理想“扑腾”，在未来市场上将是传统媒体的掘墓人。司文博则认为，集团化发展，首先需要整合，消除内部壁垒，必将有利于资源流动，降低成本，提高效率;但如果整合的不好，集而不团，非但无助于消除壁垒，还可能增加摩擦，形成内耗。

　　同时，对于集团化，很多人也有理解上的偏差。比如有一种观点把传媒集团化和传媒垄断化等同起来，认为传媒集团化会导致信息的垄断，会影响传媒业的公信力。郭全中认为，这种担心在一些只有二三家巨型传媒集团垄断传媒市场的国家中，有一定的道理。但是在我国，当前的情况是传媒业的“小、散、弱”情况明显，传媒业的行业集中度亟待提高，区域化分割和行业化分割极大地制约着传媒业的发展。因此，就我国目前传媒行业发展的阶段而言，我国的传媒集团化发展极大地滞后于行业的要求，还应该进一步加强传媒业的集团化发展。

　　改革之下，必需“勇夫”

　　每一次改革，自然都是对现有模式、习惯的改变与革新;在改革之下，必然是一次重新“洗牌”和平衡的过程。转企改制对于我国的传媒行业可以说是一次“巨变”，这次“巨变”又对身处其中的媒体人提出了哪些方面新的要求，在后改制时代，媒体人的核心竞争力又体现在哪些方面呢?

　　郝华忠这样形容改制以后的“人才市场”：未来市场将是由“笨人”和敏锐的“狙击手”占据。所谓“笨人”是坚守新闻的基本价值即真实公信，且笃定不依;敏锐的“狙击手”是指对现实需求有敏锐的嗅觉，方位感明确，并能动若狡兔，迅速捕获的新闻刺客，这两种人搭班或是同时具备两种特质的合体者，最有可能成为最后赢家。但是，转企改制的最终成就还要取决于媒体监管政策的弹性空间。在现实形势下，左右媒体发展前景的最终力量还是政策。

　　对于媒体人个人而言，应对转企改制，首先需要在观念上进行转变，“铁饭碗”的、“平均主义”的日子已经一去不复返了，这就要求媒体人切切实实转变为企业人和职业人，按照企业化的要求来要求自己，按照职业化的要求来发展自己。并且仅仅一个人的观念与时俱进还不够，传媒人还要善于将自己的观念灌输给团队的每一个成员，并达成一致，才能形成统一的认识，发展的路才能更顺畅。转企改制一定会形成优胜劣汰，有能力的媒体人舞台会越来越大，发展会越来越好。

　　其次，在专业化能力上的提升上也提出了更高的要求。周志懿认为，对传媒人而言，见识起着关键作用。要培养好的见识，传统体制下的媒体人应着力培养以下两种能力并形成习惯：首先是对传媒信息的学习能力。学无止境，随时了解并接受业界最新的信息流，并进行适度消化，才能够紧跟时代步伐，时刻把握报纸运作的最新理念，了解行业前沿的战况，找到各自媒体与前沿的差距;其次是传媒运用能力，应该鼓励传媒人要有跳出传媒的眼光，从资源整合的角度运用媒体平台，提升传媒对大众生活的引导能力，能不着痕迹或以让人愿意接受的方式实施信息提供、引导及控制，就能够始终让媒体得到进步和发展。

　　再者，媒体人需要提高自身的市场化能力，即对市场经济的适应能力。转企改制的核心是建立市场主体，是将媒体推向市场，因此必然将媒体甚至自己，放到市场经济体系中考量，让市场检验观点的正确与否、媒体的好坏。同时，传媒人还要将眼光瞄准社会的各种品牌企业与商品的运作，并从中延伸思维，将企业或商品的成功管理与营销的经验引入媒体的发展当中;并且能够对各自产品进行解剖和判断。

　　最后，转企改制也意味着媒体人对新技术和新知识的学习能力也需进一步提高。周志懿认为，学习的目的最终是改进、发展自己的媒体。传媒人要善于主动的寻找媒体品牌的弱点并勇于承认，认真解剖，一个总是自鸣得意、目光短浅的传媒团队是不可能有什么发展的。郭全中则将后改制时代媒体人的核心竞争力概括为：企业化思维、职业化观念、市场化能力、专业化追求、复合型知识结构、持续学习和团队化成长。

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