隆平高科总裁刘石：生物技术改写种业游戏规则(3)

　　举一个例子，这就是一个原始创新，更重要是一个集成创新的例子，这是先锋成功的窍门之一。中国一直做粗放式的播种，每年播种耕地是350万亩到400万亩之间。每年下来大概会是100亿以上。但是这项技术推广起来有难度，手工播种的农民比较容易，基本上两年可以改变农民的习惯。担子小的播两粒，但是他到地里面一看每个种都出苗，第二年他就相信了。但是中国一半土地用机器播种，基本上三四粒种子一个槽，在这种情况下怎么办，一定要联合开发单粒播种机，联合开发找到了一个厂商，他仿制了一台放在展览式没有用过，我们说我们将来帮你推广，他半信半疑的做了，第一年我们买了20多台，第二年又订购了100多台给农民使用，而且请了有经验的播种机到场里座谈再进行改良，改良以后我们推出了单粒播种机，农民每买一台我们公司补贴1千块钱，原价也就3千多块钱，我们补贴了1千多块钱变成2千多，厂商在推广期间把它的毛利500块让出来，他说我为了推广这个东西不赚钱，结果农民1千多块钱就能买一台最新播种机。第一年推广了2600台。第二年继续推广，推广了8千台，第三年推广了12000台，每台机器补贴1千块钱。

　　如何评价团队？我认为有四个方面，专业能力、职业化程度、核心领导人、大股东，看一个公司，专业能力在它的这个行业还可以，但是要看全局，研发、生产、营销、管理等方面都要看。职业化程度，有些公司家族式的企业缺乏管理能力，对于未来的发展有很大的影响。还有一些国企，领导人都是指定的，相当于什么副处级等等。还有核心领导人、道德水准，大股东，企业的愿景、企业激励机制。

　　如何评价营销能力？国内产业一般走下面这条路线，基本上打价格战，降低成本，血汗工厂和偷工减料，国外基本上是通过创新提升价值，然后满足客户，品牌忠诚度然后超强竞争力，最后是蓝海。

　　举个例子，如何进行价值营销，国内种子基本上是6块钱一公斤，但是每亩大概是3公斤的种子，先锋说我们种子质量高用一年就行了如果我跟你同等收入可以卖18块钱，能不能做到呢？当然做到了，但是实际的成本大家看国内基本上是在4块钱左右，国外会高一些，但是高也高不到哪去，但是毛利率要高很多，我们现在知道大概是70%还多，国内大概是20%到30%的样子，而且还发现增产了。实际上不断充分价值的创造获得涨价和盈利的空间。

　　最后总结一下关于营销，营销层次与境界基本上靠这几个方面，一个是劳动力，包括富士康他追求的是劳动力的效益，再接下来是资源效率，还有西北的瓜果和蔬菜。再往上是靠能力来得到，包括技术和产品，包括品牌的价值，其实更高层次追求的是产业结构效率和品牌价值。或者在下游你控制的渠道包括一些布局网点，包括中粮到南美想进行粮食生产结果发现港口和铁路都是四大粮行控股。还有标准，像高通它在专利布局等获得的领先。

　　并购种业公司的考虑因素，我们觉得在很多方面它的价值别的公司看起来比较好，认为是有限的，其实我们在研发方面，第一我们看购买了什么样的好品种，还有是不是有好的研发能力，这个是更深入的。那么生产方面，现在生产基本上委托农民去做，实际上生产基地本身不是公司专署的，你获得一个公司并不能获得生产基地。中国现在的加工能力基本上为零。加工技术现在除了国内的加工技术层次非常低，通过并购来获得加工计划也是没有什么价值的。最后是营销，网络现在基本上是公共的网络，经销商既卖你的也卖他的，通过并购获得网络的话基本上是不限制的，只要是好产品都会抢着帮你销。还有品牌，品牌要看每个公司的不同，所以从我们整个种业看跟其他行业不太一样，我不反对但是并不欣赏这种并购，因为你拿回来的东西实际上价值是有限的，因为它的特点是轻资产重流动。

　　变化的特点是进步如抽丝，溃败如山倒，当前产业发展的不足是过于依赖品种。最后介绍一下隆平高科未来发展的战略，第一我们要进行产业内部的整合，刚才我讲到公司内部我们的效率并不是很高，这是我们自身要做改进要加强的。第二走价值营销的路，不是追求量而是追求价值的提升，价格和利润率的改观。第三是生物技术，整体讲纵向提升价值是三大步，基本上做三个工作。横向讲要拓展玉米产业，这是我们要重点发展的，也是我们非常熟悉的，另外一方面是国际业务，中国水稻在世界上是领先的。

　　谢谢大家，不对的地方请大家批评指正。

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