文化产业上的爆发一定跟创新连在一起

 　　记者： “五华现象”是民间评价，华侨城位列之中是实力证明。如果由华侨城自己来评价，华侨城在哪些方面能够成为标杆?哪些经验是成功的基石?

　　刘平春：如果说华侨城可以成为标杆，应该是在文化旅游产业领域。称之为标杆有四个方面的含义，第一，华侨城是在一个没有得到优先保护或者资源优势的领域里创立起来，是一个完全竞争性的市场产物。第二，它集中体现了华侨城的文化基因—创想文化，创想文化的特点就是从无到有，依托创想文化，华侨城形成了巨大的产业。第三，在旅游文化领域持续长期的辛勤经营，形成了完善的产业化体系。我们从创意，设计，规划，建设管理，到营运管理，标准制定，人才培训，服务管理，形成了一个完整的产业链条，所有的产业化要素齐备。第四，就是华侨城目前的规模和地位。目前我们在主题公园产业领域全球排名一直位于前八位，接待人数一年有2600万的游客量。在国内，华侨城引领主题文化以及形态创新。所以，从四方面来看，我们能够称得上一个标杆企业。

　　经验有这么几条，第一，华侨城是一个责任企业。我们觉得两句话特别重要—一句话是“优质生活的创想家”，另一句是“品质华侨城，幸福千万家”。两句话集中概括了华侨城为优质生活提供创想作品的追求，我们希望对于一种产品的打造，使千家万户得到生活的满足感。

　　第二就是说华侨城的创新精神，我们每一步几乎都是走在市场的前面。华侨城做了很多创新的事儿，在主题公园领域自然不必说，还有零距离表演和大型演出等。

　　第三就是商业模式的创新。我们是从深圳发源，就是从深圳这块土地开始形成成片综合开发的模式，成片综合开发的模式实际上是把多种不同的业态组合起来，然后达到功能化和集约化，形成一个环境优良的居住与消费生活一体化社区，这个模式帮助华侨城“走出去”取得了成功。

　　第四，一个最重要的经验就是精品意识。我们做什么东西都强调要做就做好，要做就是精品。这种强烈的精品意识实际上是跟我们这个企业的宗旨一脉相承的。

　　记者：华侨城是旅游起家，但从资料上来看，目前旅游收入为100亿元，总收入是400亿元，这意味着旅游收入所占比例不到四分之一。这是否意味着华侨城的旅游+地产模式，最终还是地产占了上风?

　　刘平春：第一，旅游是一种服务收入，这里面没有固定资产转移。对比其他行业，比如，康佳彩电卖1000元，里边可能有800～900元是材料费;再比如卖一栋房子，房子里面大概有50%～60%是材料费，把土地费用算进去可能要达到70%以上，其实是大量投入的成本卖出去了，所以会形成较大的收入。旅游收入就不一样，比如说卖一张门票，现在170元～180元，这不是把世界之窗卖了，只是卖了今天的服务。所以在收入这个概念上，所有的服务企业是不可以和制造业比的，这个没有对比价值，因为在制造业里边，收入含了大量当期投入的成本，回收回来就是把成本转移，我们旅游的成本是一次性投进去以后分40年慢慢收回，是用折旧方式收回，不体现为收入而体现为折旧，应该说地产收入和旅游收入概念上有一点不一致。第二，旅游收入要想它超过制造业收入或者超过房地产收入，这个不是太现实，这两个东西有差异。

　　记者：华侨城是从旅游到地产，但目前不少地产公司都在进行从地产到旅游的扩张，当中的典型例子是万达。请问，华侨城的开发方式有什么不同?和其他地产商相比有何优势?

　　刘平春：华侨城坚持三个特点，第一个特点，一定立足于做文化、做旅游。我们投文化、投旅游产品，不是把它们作为获取土地的手段，而是作为我们长期经营的产品来做，并要对它持续经营，所以要把它做好、做足，这是我们第一个特点。

　　第二个特点，我们有相对成熟的产品形态，产品组合方式。我们的产品组合经过了市场的检验，能够被消费者所接受，并且拥有能够长期持续运营产品的经济结构和形态，这两条是基本的东西。

　　第三个特点，我们有长期运营的体系或队伍。很多人在做旅游地产时，没有想今后这个东西到底怎么办，因为它没有一个长期持续经营的体系。因为这个体系比较复杂，它的管理、标准、支出、人才队伍，是一大堆非常有内涵的东西。

　　这三个是我们的优势。但是现在有好多人在做旅游地产，有做得好的，也有做得相对差一点的，也有下决心在做的。比如说万达，我觉得它是下决心在做，但是相对来说它的方法跟我们不一样，因为我们是靠几十年积累的体系和队伍，它是靠购买的方式，所以这两者是有差别的，我们现在不好评判。

　　记者：华侨城在文化领域下一个爆发点是什么?

　　刘平春：我觉得文化产业上的爆发一定跟创新连在一起。没有创新，文化产业想成为一个经济上可行的产业其实不容易，所以我们有以下几个思路。

　　第一，我们沿着现在已有的产业方向去拓展，在原有产业上面增加更多技术含量、技术要素，改善内容提供方式，给消费者更多的体验或享受。

　　第二，让文化旅游跟城镇化进程相匹配。文化旅游具有城市功能完善、改造、提升的功能，就像华侨城“旅游+地产”的模式与整个城镇化的过程密切相关。城镇化过程中将面临人的城镇化还有产业城镇化的问题。产业要分散，小城镇要没有产业最后都会死掉。我们这种形态，既能提供就业机会，还能改善城市环境，又能提供旅游性功能，使城市化进程有一种新的内涵。但这里面最核心的不是说一定要做公园，而是要用文化旅游的观点来整合消费领域，把很多消费领域的手段内涵都参与到城市改革中去，这可能会成为很大的市场机遇。

　　对华侨城来说，文化也好、旅游也好，我们一定要强调并购、强调利用资源合作，强调利用更多的社会资源共同做大一件事情。过去华侨城有一个特点，基本上都自己干，应该要有更多的合作，更多的并购、兼并的手段，来整合产业，把更多的消费领域的合作者引进来，共同将产业做大。

　　第三，网络时代对于华侨城来说是一个挑战。华侨城已经主动在产品中间融入技术要素，主动依靠互联网改善公园的运营手法，开发一些应用方式，利用互联网的手法提高市场水平，从而能够更好地组织消费者的消费行为。

　　比如，华侨城如今正在园区内推“智慧景区”，所谓的智慧景区首先是所有的公园必须全部范围覆盖WiFi，推出的App内容和公园内容相连接。华侨城希望这是一个统一的平台而并非单一某个或者某几个景区，这个统一的平台可以把所有的旅游景点放在统一的平台上，消费者进入网点以后，可以了解所有公园的信息和内容，安排出行计划。

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