江西省分行成本管控的“三驾马车”

 　　1月22日是邮储银行江西省分行2015年工作会议报到的日子，广丰县支行行长郑学清早早来到上饶市分行办公大楼前候车，准备与其他几个县支行的行长集合后，搭乘市分行的车一起前往南昌开会。按照惯例，以往全省性的现场会议，各县支行自行派车。但从去年起，江西省分行成本管控举措出台后，“拼车”成了出差的新常态。会议前夕，江西省分行办公室还特别对出行方式作出提醒：每个地市分行限派3辆车，鼓励搭乘班车、火车。

　　控制车辆费用，是江西省分行成本管控的一个缩影。2014年，江西省分行全面贯彻落实李国华董事长“勤俭办银行”的指示精神，开展“树标杆，细管控，强集中”财务管理活动，全年降本增效成果显著：收入持续提升，重点费用大幅下降，全年收入增长20.06%，会议费下降33.49%，招待费下降19.03%;收入利润率达41.24%，同比增长7.82个百分点，成本收入比为45.81%，同比下降8.14个百分点，两个指标均列全国邮储第2位。树“标杆” 成本配置有尺度为了提高全行对成本管控的重视程度，在2014年第一次经营分析视频会上，江西省分行行长肖天星提出，要向管理要效益，把成本费用当做资源进行营运，成本费用与成本运用项目的效益挂钩，以成本资源的优化配置实现投入产出效益的最大化。为使“成本营运”的意识广泛树立，该分行强调成本管理的责任机制，“谁使用、谁受益、谁承担”，将责任落实到具体单位和个人，保障成本管控措施落地生根。借助标杆管理的方法，该分行对每一项成本费用都进行仔细分析，从中分解人员数、机构数、台席数、车辆数、房产数、业务发展规模等指标对成本费用的影响，并结合历史数据，制定出标杆定额，即为每一项费用设定好参照值。例如，通过分析2010年以来全省邮储办公用品费实际发生额与人员数之间的变动函数关系，制定出办公用品费的相应标杆，根据标杆下达成本费用预算目标，使各级分支机构在成本管控上有了依据和目标，有效控制了各项业务发展的资金和资本占用。

　　有了参照值，还要对照标杆找差距。江西省分行广泛发动了对标活动。一是行内对标，各市分行对照省分行标杆制定成本总预算，按月编制费用支出细化方案，通过对标确定成本管控重点。省分行每月进行评标分析，对照标杆对成本费用列支情况进行评判，综合分析实际中偏离标杆的指标，对偏离度小的费用项目总结经验加以推广，对偏离度大的项目查找原因寻找纠正方法。二是开展同业对标，由行领导带队到成本管控效果好的先进同业处开展调研，学习成本管控良方。赣州市分行通过标杆管理方法，2014年成本收入比达到38.89%，接近当地四大行平均水平，大大缩小了与同业先进水平的差距。

　　重“精细” 过程管控有实效

　　“现在领A4打印纸可不像从前，都要按照预算来，超了预算就不能领了。”省分行机关负责办公品发放的小陈向同事解释道。如今，小到办公用品的购置，大到全年费用的核算，预算管理已成为江西省分行重要的财务管理模式。一个以“精细管控”为核心，以“全面预算”为抓手的管理体系在江西省分行逐渐形成。

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