后改制时代：中小出版社遭遇发展之困

　　随着改制基本完成，中国的出版业进入了后改制时代，出版社间的竞争日益激烈，单体中小出版社面对在资金、技术、管理、人才等方面都有明显优势的 大出版社、地方出版集团及数字出版的冲击和挤压，步履维艰。对于中小出版社来说，压力中的重中之重还是市场瓶颈问题。中小型出版社在后改制时代如何求解? 如何突破市场重围?中小社迈出的第一步，由中央编译出版社牵头，近30家中央级出版社合作的学术社科中盘“北京中盘联合图书有限公司”已经呼之欲出。

　　改制后的出版企业面临着数字出版的冲击和市场的无序竞争及大出版社、出版集团的挤压等三重压力，尽管单体中小出版社从上个世纪到今天都有了不同程度的发展和积累，但在新的形势下，依然面临着新的发展困窘。

　　“春秋无义战”：

　　后改制时代的出版格局

　　在后改制时代，单体中小出版社面临的压力愈来愈大，不仅仅是要面临着出版社间的竞争，如作者资源、营销渠道和人才资源等资源的争夺，更重要的是 曾经充当中小出版社“发行中盘”的新华书店总店业务的停滞，加上地方出版、发行集团的迅速崛起，都使中小型出版社进入地方新华书店的壁垒进一步加深。

　　所谓的“春秋无义战”，主要指改制后的市场信用欠佳为特点的图书流通领域的市场无序，及一些出版业上市公司缺乏力挺图书主业的社会责任，以及面 对数字出版进逼、不知所措情况下无意识的市场信用缺失等无奈。回顾60年来的中国出版业，我们不难发现，在上世纪80年代中期，以前的30多年中，出版社 生活在计划经济的怀抱中，无忧无虑，以新华书店总店北京发行所为首的几个发行所包销全国范围内出版社的所有产品。上世纪80年代中期，出版社自办发行以 来，虽然一些规模较大的老牌出版社在逐步发展自己的营销网络，但随着200余家中央级出版社和大学出版社的接踵创立，京所的中盘势力激增。上世纪末，京所 一般图书销售额已近40个亿(当时的全国销售额150亿左右，其中一般图书60亿左右)，大有挟天子以令诸侯之势。对各地新华书店颇多制约，此时的市场还 算有信义可言。但随着各大社自办发行逐步成型，加之总店的用人不当，其业务到本世纪初已不堪一击，对市场失去了威慑，一些地方书店遂有不义之举，如某省店 7折进货5折批发(从进货伊始就算计着不想回款)、大钟寺悲剧，随后的挂历大战、教辅自杀，直至近年的第三极谜局、京东、当当秒杀，都给出版业造成了极大 的损失。而最近某上市公司的低折扣进书、批发不能不引起我们的警觉。

　　单体中小出版社主要是中央级出版社，改制后，其生存环境日渐艰难，具体表现在以下几个方面：

　　一是作者资源和人力资源的争夺。跨地域争夺作者资源的现象越来越多。中小出版社在面对各方面都强有力的大出版社、大集团和数字出版商(包括运营商)的竞争时，显然处于劣势地位。

　　二是地方集团地域市场壁垒的挤压。改制后，新建立的地方出版集团，大都有意无意地助推了地方保护，过去中央级出版社借助总店能发的货，现在发不 出去。部分地方出版集团把地方新华书店当成自己的发行部，尽管舆论上反对地方保护，但操作中自然是尽力保护本省和本版图书的市场覆盖和销量。新华书店总店 曾经担负中央级出版社整个销售量的30~50%左右，它的衰落，对中央级出版社影响很大，因为没有了代理商、没有了中盘，不得已只好靠资助出版甚至靠买卖 书号来苟延残喘。北京的200多家中央级出版社，大部分以做社会科学类图书为主，其中，学术书所占比例甚大。这些社的销售码洋大多在3000~5000万 之间，很难在地方市场上有较强的话语权和较好的市场待遇。

　　三是数字出版的冲击。阅读形式多样化，对纸质图书的挤压是不可逆转的。那种一个出版社一年靠几十种、几百种图书就可以过“小康生活”或“独霸一方”的局面已维持不了多久了。

　　改制前后短短数年功夫，中央级出版社便出现明显的分层现象：一大批有资产优势和行业发行优势的大社逐渐成为书业大鳄，如电子工业出版社、机械工 业出版社、人民邮电出版社、人民卫生出版社、电子工业出版社、中信出版社和轻工出版社等，背靠主管主办单位出资人的丰厚资源(人脉、资金、房产)和多年积 累，它们能坚持主业，并渐渐突破出版范围，向社科、教育等领域拓展。

　　在中小型出版社中，一类是仍可依靠专业渠道和行政资源继续维持生存的，即便如此，这其中大多数的出版社也意识到，要持续发展不能仅仅依靠行政资 源，因为行政资源的萎缩已势不可挡。在市场经济的疾速发展及出版业进一步成熟的情况下，大多数出版社已逐渐向市场图书拓展，并取得了可喜的成绩，如中央党 校出版社、党建读物出版社、学习出版社等。另一类恰恰是一些行政资源微薄，几乎完全靠市场生存的中小出版社，凭着多年在市场上的摸爬滚打，坚守主业和产品 特色，坚持以本版图书进入良性发展，逐步完善自我造血功能，建立起了市场主体地位。如中国青年出版社、中央编译出版社、当代中国出版社、新星出版社、社科 文献出版社等，这些社处于小康，还活得有滋有味，但规模仍偏小，竞争力不强。

　　除去以上两类尚能生存或小步拓展的少数中小型中央级出版社外，大多数中央级出版社仍处在惨淡经营的境地，主要是因其发行市场主体地位未确定，首 先是产品未能自主化，市场未能主体化，未能利用本版书的运作培养起一支产品研发、市场营销和专业管理队伍，未能解决自我造血功能。深究起来，一直以来的买 卖书号，甚至改制中许多出版社的难产和改制后的维艰，都和新华书店总店业务的停滞相关，对这些出版社的影响之巨，将延续很长一段时间。

　　中小出版社路在何方

　　出版社转制平静完成，出版社事业单位的身份注定将成为历史。在新体制下，中小出版社如何适应角色转换，如何才能抓住机遇，攀缘而上，做强做大，是首先要思考的问题。

　　人才历来是企业发展的决定因素。而具体到作为创意产业中坚的出版业，其人才所起的决定性作用更是其他行业所不能比拟的，优秀的出版团队一定会有 一个或几个优秀的策划人和管理人，这是创意产业的特点，更是书业的特点。得人才可以得项目，取效益，立足于出版之林;不得人才则好项目也可能做坏，资金则 可能糟蹋殆尽。出版业未来的竞争归根结底还是人才的竞争。在严峻的市场形势下，中小型出版单位要想突破重围，赢得竞争，势必要努力去建立和拥有一支短小精 干、强劲有力的人力资源队伍。

　　而改制恰是延揽人才的大好时机。按照相关规定，改制后出版社都改成企业，不可避免地出现了一个很现实的问题：出版社人员全部转为企业身份，相当 数量的资深人员在失去了事业身份的同时，也免除了身份的羁绊，由于现阶段相关配套政策尚不完善，致使这部分人失去坚实的社会保障体系，其直接利益受到了很 大损害，甚至危及到对其养老医疗的保障，一部分人只好提前退休以自保，而一些年富力强、身负养家糊口重任的业务尖子也不得已纷纷转向市场，去谋求生存和发 展，去整合社会资源，成立和经营书业公司。或者是单位的环境和待遇不好，转而谋求更好的出路。这些人员中包括出版社的社长、总编辑、资深编辑和有策划能力 的编辑营销人员等。近年来中央编译出版社引进的这类人才近20人，为本社的发展壮大做出了切实巨大的贡献。

　　建立市场主体地位，强化市场话语权则是解决中小社发展瓶颈的根本。

　　1.建立分众中盘是生存与发展的需要。

　　中小出版社发展问题关键体现在产品和市场这两大环节，而具体到中央级中小出版社，由于专业分工、主管主办单位的有效行政资源和专业资源，致使产 品选题问题一般不及发行问题凸显。针对中小型出版社面对市场的不平等交易及网络书店、馆配商等多方的挤压，要想在市场中求生存谋发展，争取主动权和话语 权，建立分众中盘是必然的选择。

　　中盘建立后，产销一体，能减少发行中间环节，降低运营成本，形成统一的市场主体。“北京中盘联合图书有限公司”是出版社的服务商，而非其营销渠 道中的一级，是出版社经营利益的代表，双方遵循正和游戏规则;双方合作中，出版社资产不流失，账款资金不外流、市场资源不外流，并依据《公司法》、双方服 务合同、共同确定的业务操作规范、以及每年度签订的年度经营任务考核方案、绩效奖惩措施等，实施对公司服务质量与效益的全过程监管。春江水暖鸭先知，在这 方面，民营文化公司已为我们做出了榜样，近期，业界已成立了诸多中盘，如经营多年的华文天下，新近建立的凤凰一力，北京时代华语成立的图书股份有限公司， 更是大张旗鼓地宣传中盘之优势(见7月26日《中国新闻出版报》等)，并诚邀出版社和民营书商开展发行合作，声称主营社科、文学、经管、少儿、生活等各大 板块，建立了新华书店、民营书店、网店、邮政系统等10大分销渠道，800家批发商，10万家邮政销售网点，全品种或单品种全渠道独家包销。这说明，民营 书业已先我们一步在谋求以中盘来搞活市场，促进发展之道。惠普首席执行官卡利·菲奥琳娜提出“先开枪后瞄准”理论，网络时代要抓住速度才能进入竞争的门 槛，在这个竞争的创新时代，速度是决定胜负的关键，无数人都盯着同一个目标，如果你不立即行动，马上就会有人捷足先登，先开枪，再瞄准，先迈出第一步，再 去逐步完善和调整。中央编译出版社与5家出版社和10余家民营公司建立了部分品种的代理合同关系，已运作近4年，效果甚好。

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