丰田将破门上路

　　财团体系支撑“不死鸟”

　　《环球财经》编委、中国社科院日本经济学会理事

　　■ 白益民

　　3月5日，丰田市一位名叫川守田裕出租车司机对来自中国的记者表达了他的不安。他说，前两天一个美国乘客告诉他：在美国，只有丰田车的销售下降了17%，其他各家汽车的销量都在增加，其中韩国现代增加得最快。

　　从2008财年惊爆近45亿美元的亏损到如今“召回门”事件重创，丰田汽车会不会就此倒下成为人们思考和关注的问题。《华尔街日报》刊发的一篇题为《日本制造的危机》的文章中预计，最开始的20亿美元召回和17%的股价下跌只能算全部代价的首付款而已；《纽约时报》则援引日本专家的话报道说，“按这个速度，日本将沉到海底。如果丰田有问题，日本就有问题。”

　　丰田果真会在这场“召回门”后“家破国亡”吗？

　　我们的研究认为：不！劫波过后，丰田有望破“门”上路。

　　中国国资委主任李荣融曾评价中国企业是500大而非500强，“强”之谓，不仅指在景气中扬帆疾行，亦意味着逆境时具备坚挺不倒的底蕴。就我们的研究认为，丰田正是这样一家真正可称为“强”的企业。虽然时下备受瞩目的“召回门”致其伤筋动骨，但也有很多“强”大的因素将支持丰田继续上路，

　　而其中，最为核心的“强大”因素就是，丰田汽车不单单只是汽车生产商本身，其背后，是一个健硕的丰田财团。

　　丰田开的不是汽车，是财团

　　这次丰田“召回门”事件，人们都把注意力放在了丰田汽车身上，在人们通常的认识中，丰田就是造汽车的——这与我们自身的错觉有关系，因为在中国，造汽车的企业就是造汽车的，没有或者很少有其他的一些产业和功能在里头，所以产生“丰田的汽车产量最大，它就是一个造汽车的工业企业”这样的错觉。这种错觉之所以产生，与普通大众对经营模式的理解有关系。

　　从我们的研究来看，美国的经营模式是金融、商业和产业分离的模式，中国在过去十几年也都是按照这种分离模式打造我们的企业，这样的现实造成我们在理解“日本制造”的时候，往往戴上“美国眼镜”去看日本的企业。实际情况是，日本的丰田并不是一家简单的制造业企业，它实为“丰田财团”。

　　只有从“财团”角度去审视，才能清晰地描绘出一个真正的丰田。

　　丰田财团=日本中央银行

　　一家汽车公司的现金储备超过本国中央银行，这听起来让人难以置信，但这就是在丰田身上发生的事实。日本一度流行着“丰田汽车公司是日本中央银行”的说法，原因是丰田汽车拥有的现金数额比日本国内大型银行保有的现金数额还要多，达到了保有近3万亿日元(1兆日元 ≈ 11 0.6亿美元)的现金。凭着这样巨大的现金储备，丰田汽车公司在日本甚至成为“央行”的代名词。

　　丰田也成为诸多日本企业的“救世主”。凭借3万亿日元现金储备，丰田似乎已成为众多并购交易的幕后神秘人物，而且不仅仅局限于汽车行业，银行、证券、保险、商社、电气、通信、化学、钢铁、等众多行业。

　　过去几年间，丰田曾向至少两家银行注入了资金，这两家银行分别为日本UFJ银行(现三菱UFJ金融集团)和樱花银行(现三井住友金融集团)。丰田还向这两家银行的一些贷款对象提供了资金支持 。截至2009年3月，仅丰田财团的丰田汽车便持有日本72家企业的股票，总持股金额2.1万亿日元。

　　有日本经济学者分析说：“丰田汽车公司凭借着它的巨额现金和影响力，现在与日本中央银行一样，发挥着维持日本金融体系的支撑作用。丰田以现金融资支持一些企业公司，一方面有力地证实了丰田的信誉。而且，获得丰田资金支持的企业，将资金用于新技术开发和提高企业效益，从另一方面也使丰田获得了实际利益。”

　　丰田汽车何以这么财大气粗，何以储备如此巨大的现金？

　　丰田财团至今仍流传着当时的丰田如何直面经营危机的一段小插曲：1949年，GHQ(由美国独家支配的“联合国军总司令部”)使出杀手锏，加紧紧缩财政，停止复兴金融融资，大大打击了复兴途中的日本经济，这时丰田深受其影响，于年底发生资金周转困难，此后丰田陷入“穷困”时期。1949年末终于发生2亿日元周转不开，无法支付物资的费用，更谈不上红利，此时丰田喜一郎、石田退三、神谷等干部前往当时的主力银行求援，每天都重复着向银行低头献媚的日子，还被抛出“无钱借给冶炼公司”这句话，最后通过三井银行、东海银行等银行的特别融资才脱离困境。作为协调融资的条件，以三井银行为首的银行团要求在公司的重组过程中裁减人员，于是丰田汽车在1950年4月起的三个月时间里，经历了一场劳动纠纷，这场纠纷最后以丰田喜一郎的辞职、石田退三的就任第三任社长告终，而丰田财团的第四任社长中川不器男就是这个时候由三井银行调任过去出任专务董事。

　　丰田社长石田退三誓言，此痛铭记在心，此后要自力更生。他向员工训示：(1)加速积累盈余充裕资金；(2)破格实施固定资产之折旧；(3)借入款项尽量投入机械设备。以上三大原则，在此后几十年皆步步为营积极累积盈余至今，而当时丰田的资本率不过是3、4%而已。

　　以石田退三、神谷正太郎为首的经营管理层经历了丰田最艰苦的岁月，深切地感受到银行只会锦上添花，不会雪中送炭，遂提出了“必须建立不依赖银行的经营体制，自己的城池总要由自己来坚守”的理念，至1978年完全实现了无贷款经营，利息不再是经营成本。

　　1982年销售和生产部门合并为丰田汽车股份有限公司。2009年丰田汽车自身的备用金有2.9万亿日元，丰田财团内部更是达到了近5万亿日元。

　　丰田汽车目前已经成为丰田财团旗下各公司的主要控股公司，财团内部普遍形成交叉持股状态。不仅如此，丰田汽车还大量购入本公司的股票，2002年3月决算时购买本公司股票的支出为2828.49亿日元，2003年3月决算时更高达4546.11亿日元。这种稳健的资本结构，让丰田财团的经营不受任何外部因素的干扰。

　　丰田模式何以“丰田”

　　现在的丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，丰田财团由丰田总公司、子公司(529家)及关联公司(229家)组成。日本国内以丰田财团为主要客户的直接交易企业有26269家(包括供应商及销售商)。虽因行业不同很难进行简单比较，但已确认交易企业数量约为日本航空集团的12倍。从销售额看，“1亿日元以上10亿日元以下”企业最多，为13307家(占整体50.7%)，年销售额为数亿日元的小规模企业占交易企业的大半。

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