中国经济面对互联网升级传统制造产业如何绝地反击

 　　如果一个传统制造企业想要转型升级，你会给他们什么建议呢?可能你会说，制造业升级，那就得先从低端的制造生产转向高端市场，你得走品牌路线啊。你也可能会说，升级需要的是智能制造，也就是要用大数据来驱动优化生产的流程。你还可能会说，制造业你还得结合“互联网+”的打法，开网店、搞新零售等等。但是，这些其实都不能算是真正的升级。我要告诉你的是，在一些最老牌的制造业企业里，正在进行着一些更为激进的升级和迭代。

　　海尔就是这样一个典型案例。假如你随机的去采访一个路人，你问他海尔是干什么的?十有八九，他们会告诉你，海尔就是造冰箱的。但其实，海尔早已经不是原来的海尔了。你记得我们在前面说过，大树模式。那你如果用大树模式来看海尔，你就会发现每隔七八年，海尔就会做一次自我革新。

　　第一个七年，把“海尔”打造成一个知名的品牌。第二个七年，开始做多元化，从生产家电拓展到了其他的业务。第三个和第四个七年，海尔开始搞国际化，做全球品牌。到了最近的七年，也就是从2012年开始，海尔正式进入互联网时代的战略转型。你看，这就好像一棵大树，每隔一段时间旧的叶子就全部脱落，长出了新的嫩芽。经过这么多轮蜕变，如今的海尔集团是什么样的呢?我们已经看不见它的边界在哪里了。

　　不信的话我举几个例子。喜欢打游戏的朋友可能听说过雷神笔记本，这是一款专门给电竞爱好者提供的游戏本。雷神科技现在已经在新三板上市了。这个雷神科技是谁家的呢?是海尔家的。你可能还听说过，有个很高档的厨具和洗衣机的品牌，叫卡萨帝。这个名字据说源自意大利，产品做得非常有设计感，价格也很高。卡萨帝是谁家的?也是海尔的。还不止如此，如果你到农村，你会发现老乡们用的电冰箱、洗衣机、抽油烟机都是一个品牌，叫统帅。这个统帅是谁家的呢?还是海尔家的。

　　你可能觉得，这不就是搞产品差异化嘛，也不新鲜。那我要告诉你，看一棵树，我们还要拿显微镜去看。如果你深入到海尔的内部，你就会发现海尔的创始人张瑞敏想的可比一般人深远多了。他正在做的事，可不是一个简单的产品差异化，而是叫做“去海尔化”。

　　张瑞敏有一次在集团的内部会议上说，大家要忘掉海尔，才能够成为生态。这听起来很反常啊。海尔做了这么多的产品，有这么多的创新，而且本身的名气已经这么大了，为什么要忘掉海尔呢?又怎么可能会忘掉呢?

　　这背后的原因，都是源于张瑞敏作为一个商场的老兵，他有着极其敏锐的危机感。早在2000年的时候，他就在公司内部的刊物《海尔人》上发表了一篇文章，叫《“新经济”之我见》。在这篇文章里他就说，“能充分利用网络技术的企业，会比过去跑得更快，但是要比对手跑得更快，就必须创新”。也就是说，张瑞敏早在20年前，他就知道互联网这个游牧部落，总有一天会挥师南下。

　　那应该怎么应对呢?首先啊，你要知道，基本上我们能够想到的制造业升级，像什么智能制造、“互联网+”，海尔都已经干了一个遍。他们在产品上的创新很激进，以至于在我看来，不少创新看起来都有点怪异。比如，2000年张瑞敏就已经说过，如果用户需要三角形的冰箱，那我们海尔就生产三角形的冰箱。所以海尔很早就开始做定制化生产，让用户自己提设计需求。海尔甚至还有一个衣橱叫“大魔镜”，这个“大魔镜”能够对你衣橱里面的衣服识别、分类，还能建议你今天如何穿衣搭配。

　　但是，张瑞敏厉害的地方就在于，他知道即使公司做了这些创新，它仍然是一个制造业的公司。要想长期和互联网公司对抗，就得学会互联网的打法才行。那什么才是真正的互联网打法呢?是上一讲我们说到的技术、大数据、资本这三大武器吗?都不是。张瑞敏就抓住了一个关键词，叫生态。

　　我们经常听到“互联网生态”这个说法。一般来说我们理解的这种生态就是说把一个产业链上的各个环节都整合到一起，一环扣一环。但是张瑞敏看到的生态，是一个更底层的东西，它其实是一种自我生长的方式。

　　你想啊，一个生态系统到底意味着什么呢?意味着百花齐放啊，有各种各样的生命、物种，都能够在生态里面成长，最终是通过一个自然选择的机制优胜劣汰。凯文·凯利有一句话说的非常好，他说，“所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不死”。原因就是因为企业总是想着把自己变成一个商业帝国，而城市是一个开放的生命体。张瑞敏也有这样的感悟，他早就意识到，海尔的目标不是把企业变成一个帝国，而是变成一个生生不息的生态系统。

　　那这要怎么做呢?就是我们前面说到的，“去海尔化”。海尔现在不再只是一个从上到下做业务规划、层级分明的大企业，而是变成了一个孵化的平台。而且这个孵化的概念其实非常的宽泛，海尔已经实现了不仅对内，而且对外都开始进行渗透。对内呢，海尔已经形成了一个创新平台。他们孵化了不少“小微主”，就是“小微企业”的“小微”。这些小微主可以自由创业，由他们上面一层的平台主来提供资源支持。这些平台覆盖的领域可以说五花八门，比如说有做净水产品的、游戏的，还有家电定制的等等。

　　但是平台主其实对小微主没有任何任免权，所有的平台主和小微主，都是竞争上岗的。对外呢，海尔也在发动用户和它的合作伙伴共同加入这个生态。比如说，海尔有个电商，叫顺逛，就是顺便逛逛的那两个字。这好像是一个很普通的电商网站，别人也都有。

　　有很多消费者在上面吐槽产品的缺陷，海尔其实是醉翁之意不在酒，他们想用这么一个平台，来发现产品的不合理之处。不过发现之后呢，海尔不光是自己回到厂里面去解决，它会在“顺逛”上发布一个英雄帖。谁要是能解决了这些槽点，谁的方案就能够被吸收。一旦被采用，新产品每卖出一个，海尔就会给你一定比例的提成。比如说，2018年，“顺逛”上面有一款小方巾突然非常的火爆。为什么呢?因为过去很多家庭主妇总是抱怨洗碗布会“粘油”、“不吸水”、“不柔软”、 “不耐洗”。

　　这一款小方巾就是专门针对这些痛点，解决方案是一群“顺逛”上的微商共同提出来的。这一次，海尔连广告推广费都省了。因为参与设计的那些微商自发地拍了一条广告视频，然后在网上出现了病毒式的传播。所以，月销量“10万+”的“方巾神话”就这样出现了。你看，这就是典型的互联网打法，但在海尔这样的制造业企业手里照样运用自如。结果呢，就是我在最开始说的，海尔的边界早已经延伸到了你看不见的地方。你已经不知道，身边的哪个产品，是来自于海尔的生态系统了。

　　以后是制造业企业更害怕互联网企业，还是互联网企业应该害怕制造业企业呢?其实，这不是一个真问题。海尔只是一个案例，但是通过这个案例我要告诉你一个小趋势，一些我们认为很老牌、很传统的企业，正在悄悄地进行一场彻底的自我迭代。迭代带来的结果就是，新兴企业和传统企业的边界，早已经不像你想象中的那么清晰了。你想想看，互联网企业原本最擅长的就是攻破别人的护城河，如今却忙着修自己的护城河，不管这个护城河是垄断的数据也好，还是巨额的资本也好。

　　原来互联网企业是创新的平台，可是现在却成了下一代创新企业绕不开的一道坎。相比之下，反倒是海尔这样一个传统的制造业企业，用的才是真正的互联网打法。我认为归根到底，就是企业的“危机意识”。创新和迭代，往往是在强烈的危机感之下才会发生的。像海尔这样的老兵，经历了时间的洗礼，知道战场上形势那是瞬息万变。你只有学会随时洞察局势，保持警惕，才能够在激烈的竞争中生存下来。

　　而现在互联网企业缺少的，恰恰是那种对外来入侵深入骨髓的警惕和焦虑。但是以后，像海尔这样的传统企业曾经经历过的困境，互联网企业迟早也会体验到的。到那个时候，他们才会醒悟过来，人家老兵毕竟是老兵。

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