上市银行模式瓶颈与轻资本变局(3)

　　总之，各家银行或巩固当前优势业务，或开拓新业务领域，中间业务“阵地战”正进行着快速变局，而这种变局决定着银行业的未来，尤其是对公银行，这可能是他们赶超零售银行的唯一一次机会，从这个角度分析，我们更看好那些能够把对公业务优势有效外溢的银行，在这方面，民生银行、南京银行和中信银行给了我们更多期待。

　　国外中小银行突破规模瓶颈与业务瓶颈的经验值得借鉴。

　　零售业务的电子化与高端化

　　几年以前，国内的大型银行还在为沉重的网点负担而发愁，四大银行都提出了削减网点的规划，但近年来，随着零售中间业务的发展，网点的优势开始显现，它不仅是吸收储蓄存款的“触角”，更成为代理业务(基金、报销销售)、托管业务和自主理财产品的销售平台，结果大型银行以低成本“轻松”拓展了零售中间业务。

　　与大型银行相比，同样的创新产品，在中小银行的销售平台上，由于销量小，分摊到单位产品上的创新成本更高，从而面临规模劣势。中小银行如何才能突破零售业务的规模瓶颈？对国外银行的研究显示，电子化和高端化成为中小银行拓展零售业务的捷径。

　　以德国商业银行(Commerz Bank AG)为例，到上世纪90年代，它一直是一家地区性的中型商业银行，营业网点少于德国主要银行。2000年公司做出大胆决定，在零售业务上反其道而行之，把旗下零售分支从924家减少到725家，然后用网络平台来替代传统网点提供一般性零售服务，而将人工服务的重心转向理财产品——早在1995年德国商业银行就成立了Commerdirect提供网上证券交易服务，后拓展出网上银行平台，2000年Commerdirect分拆上市，并成为当时欧洲最大的网上交易平台，显然，电子银行的发展为德国商业银行的零售业务转型奠定了基础。

　　2005年，德国商业银行又推出了零售网点的“未来模式”，即，在小的网点中加强自助交易系统的功能，提供标准化服务，以替代传统零售业务的人工服务，节省出来的人工被集中投入到更具个性化的高端理财服务中。2008年，“未来网点”的数量达到300家，相当于总网点数的40%，“未来+”模式(Future Plus Model)开始试点，与“未来”模式相比，“未来+”模式致力于推进中型和大型网点的电子化和高端化，并进一步降低网点成本，而节省出来的运营成本又转化为更廉价的标准化服务——公司通过降低一般业务手续费来吸引新客户，被吸引来的新客户中75%将低价账户设置为主账户，35%的客户在开户同时就购买了公司推荐的理财产品，从而提高了理财服务的收益。近年来德国商业银行更是将其私人银行品牌从德国本土拓展到中东欧地区。

　　上述模式的核心是用电子化系统和网络银行取代一般零售服务，而将人力资源解放出来，集中于零售理财和私人银行业务。其结果是，在一般零售业务上的电子化和标准化操作大大降低了基础账户的维持成本，成本的节约再通过降低手续费的方式让渡给客户，以便吸引他们购买更具特色的零售理财服务，从而突破了实体网络的规模瓶颈。

　　在中国，电子金融与私人银行的专业化发展也在快速崛起，2010年诺亚财富(NYSE：NOAH)在纽交所上市，2011年创博国际(NASDAQ: TBOW)在纳斯达克上市，前者致力于非牌照的私人银行服务，而后者则以手机支付业务吸引投资人的目光。未来，电子金融与私人银行业务将成为决定中小银行零售业务发展的关键。

　　对公业务：立体投行+行业专业化

　　在对公业务方面，“深度”与“广度”成为衡量模式成败的关键。这里说的“深度”是指对特定行业的深度挖掘，即，行业专业化模式，而“广度”则是指围绕某一行业的全方位服务；即，商业银行与投行服务的全面对接。

　　中小银行的发展是与中小企业融资密不可分的，然而中小企业的风险大是一个不争的客观事实，“水表、电表，加报表”的方式只能过滤掉初级的财务造假风险，更大的风险来自于不可预测的市场波动，要化解这一风险的根本路径是通过全方位的立体投行服务，帮助企业健康成长，从根本上降低中小企业风险。这里的立体投行服务包括两方面，一是多元融资服务，一是风险管理服务。

　　对于高风险的中小企业来说，单纯的债务融资只会进一步放大财务杠杆，增加财务风险，而且债权人的地位也使银行不可能深入到企业内部参与决策。在此背景下，适当引入风险投资等股权投资基金及其他夹层融资工具，不仅能够增加债权人的安全垫，还能够从现金流结构上降低企业风险，并借助外部投资人的力量规范财务制度，拓宽融资渠道。

　　也因此，在欧美国家，面向中小企业的银行在提供传统贷款服务的同时，通常都设有公司金融部，其主要职责就是为中小企业提供杠杆收购、私有化和资产重组方面的金融服务。即，推动中小企业与私募股权基金的对接，并配合私募基金提供对应的债务融资或夹层融资工具。由于此类交易结构比较复杂，通常1笔交易会分拆为若干笔贷款，按不同结构条款、以不同抵押物授予客户，达到分散风险、明确对应物所有权的目的。

　　如前面提到的德国商业银行，在金融危机爆发前的2006年，1年内就为70多家中小企业提供夹层融资，并协助完成了28起杠杆并购，参与了9起并购重组；即使在2008年的金融海啸中，它也完成了21起杠杆并购。

　　立体投行的另一个领域是面向企业的现金管理与风险管理业务。成功躲过金融海啸的渣打银行，其对公业务就聚焦于贸易融资、现金管理及托管、资本市场业务三方面，其中，除贸易融资外，另外两项业务都属于对公中间业务。

　　不同于大型欧美银行，渣打银行的资本市场业务并不是以高杠杆投资为主，而是聚焦于为客户提供标准化或定制化的汇率掉期产品、利率掉期产品，以帮助企业管理汇率、利率风险，并实现资产负债结构的期限匹配。也因此，渣打银行持有的金融衍生品中，47%是汇率产品，52%是利率产品，其他商品衍生品、信用衍生品占比不到2%，而且上述金融产品中80%以上都是代客交易，自营比重很小。

　　面向客户的风险管理业务使渣打银行在历次危机中非但没有受到冲击，还总能获得更好的回报——每当金融市场的波动加大时，客户管理风险的需求就会增加，风险管理产品和风险管理服务的收入也就更高——在历次金融危机中，渣打银行对公业务的利润贡献比例都要比平时提高10个百分点，其中，80%的收入都来自于对公中间业务。

　　除渣打银行外，德国商业银行也通过旗下基金管理公司向中小企业提供汇率、利率风险管理产品和企业年金产品，并将利率产品的购买门槛降低到10万欧元，把汇率产品的购买门槛降低到20万欧元，以适应中小企业需求，而这部分风险管理产品也成为逆市中支撑业绩的关键。

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